Fondamentalement, on peut dire que l’importance passe avant l’urgence!
Tâches A
- Les tâches A sont très importantes et très urgentes – elles vous rapprochent de vos objectifs
- Étant donné qu’elles sont urgentes, elles doivent être généralement exécutées par le chef
- Tâches A typiques: gérer les problèmes monétaires, régler les réclamations des clients impor-tants, écrire des offres prometteuses, assurer le support en cas de conflits déclaré, etc.
Tâches B
- Les tâches B sont très importantes, mais elles ne sont pas urgentes – et elles débouchent aussi sur les objectifs, mais à long terme
- Pour qu’elles ne deviennent pas soudainement des tâches A, elles doivent être liquidées et ce sur la durée vraisemblable qui est nécessaire pour les réaliser. Logiquement, on travaille aussi avec des marges temporelles dans leur réalisation (par exemple ne pas planifier les choses le dernier jour, avec des tâches plus importantes, il vaut mieux planifier une heure de plus pour les réaliser, etc.).
- Tâches B typiques: organiser des séances stratégiques, faire régulièrement le point sur les oppor-tunités et les risques, soutenir les personnes clés importantes dans leur développement, réaliser des planifications financières, faire du réseautage, etc.
Tâches C
- Les tâches C ne sont pas importantes (pour vous), mais elles sont urgentes
- Ces tâches doivent être réalisées, idéalement par quelqu’un d’autre que le chef (aussi parce que son tarif horaire est trop élevé pour cela). Il faut donc déléguer rapidement ces tâches, de manière complète aux collaborateurs et aux membres d’un groupe de projet. Si la tâche est à courte échéance ou si le chef ne planifie pas suffisamment à l’avance, la tâche restera bloquée chez le supérieur hiérarchique
- Tâches C typiques: organiser des entretiens peu importants avec des fournisseurs, participer à diverses séances, traiter les réclamations de petits clients, prendre les appels au service à la clientèle, recevoir des visiteurs non prévus
Tâches D
- Les tâches D ne sont ni importantes ni urgentes
- Mais nous n’avons plus de place à l’heure actuelle pour effectuer ces tâches! Il faut identifier ces tâches – et les supprimer ou les abandonner de manière conséquente. Attention: il arrive parfois que des tâches se glissent parmi les tâches D, mais, parce qu’on aime bien les faire, nous les convertissons de nous-même en tâches B (par exemple participer à des réunions parce qu’on y aime bien les gens ou élaborer des statistiques que l’on pourrait déléguer sans problème à un collaborateur parce qu’elles ne sont pas des données confidentielles)
- Tâches D typiques: imprimer et stocker des Newsletters sans importance bien que personne ne les lise, certains courriels en CC, révision graphique de certains documents
Utilitaires de soutien
Pareto, principe d’ALPEN
Si un modèle est connu, on peut séparer ses propres tâches sous forme correspondante. Par exemple:
- Dans Outlook: trier les tâches par priorités (par ex. couleurs)
- Placer les tâches dans différentes dans des boîtes de dépôt/onglets
- Utiliser son propre bureau selon le principe d’Eisenhower (y compris la grande pou-belle!)
Astuces de déploiement
- Créez une vue d’ensemble: le plus logique est de noter et de classer ses travaux les plus courants – mais aussi les travaux qui sont mentionnés dans le descriptif de fonction. Cela permet ensuite de mieux décider de quelles tâches on peut «reporter» sur ses propres collaborateurs
- Parfois, on a besoin d’un Sparring-Partner pour identifier que certaines tâches A sont deve-nues des tâches A de notre propre faute (par exemple, on a oublié de réaliser des tâches B dans les délais)
- Lorsque quelqu’un délègue une tâche «extrêmement urgente», vérifiez d’abord si la tâche est vraiment aussi urgente que cela – et si elle devient urgente parce que l’autre a par exemple oublié la tâche pendant des semaines sur son bureau. Ne succombez pas à l’illusion d’urgence d’un autre, fixez de nouveaux délais logiques et communiquez-les sous forme correspondante
- Si la délégation ne fonctionne pas dans votre équipe, confrontez-vous à vos dogmes. Cela ne tient peut-être pas à votre équipe ...
