La réussite d’une gestion du changement peut toutefois être mesurée à l’aune de résultats concrets: lorsque les crises sont maîtrisées, que de nouvelles structures et de nouveaux processus sont mis en place avec succès, que des modèles innovants sont intégrés dans la culture d’entreprise et que de nouveaux systèmes sont introduits avec succès, on peut parler d’un chan-gement réussi.
La gestion du changement ne se réfère pas à des changements individuels, le changement doit toujours être considéré dans son ensemble. Le concept de gestion du changement se réfère en partie à lui-même et implique donc une récursivité, car il s’agit du changement du changement. Cela signifie que dans le cadre des processus de changement, de nouvelles voies sont explorées, qui à leur tour mènent à de nouvelles connaissances, le développement lui-même ne s’arrêtant pas là.
Gestion de la différenciation et leadership
Le principe du management est malheureusement trop souvent galvaudé, et le problème dans la gestion du changement ne réside pas seulement dans le management lui-même, mais aussi dans le leadership. Il existe une multitude de programmes, d’outils et de modèles de management que les cadres peuvent s’approprier. Pourtant, rares sont ceux qui savent comment accompagner les personnes dans le changement.
Actuellement, les programmes de déve-loppement se concentrent principalement sur la gestion «technique» plutôt opérationnelle, tandis que l’aspect «relationnel» du leadership est trop sou-vent négligé. Une analyse plus approfondie d’un processus de changement réussi menée par John Kotter montre que la part du leadership se situe entre 70 et 90%, tandis que celle de la gestion n’est que de 10 à 30%.
Pour illustrer davantage ce point, il convient de faire la distinction entre les termes «gestion» et «leadership». La gestion comprend d’une part la planification et la budgétisation, et d’autre part les décisions relatives au personnel et à l’organisation. Il s’agit ici principalement de définir des calendriers et des objectifs. Pour atteindre les résultats escomptés, il est important de répartir les ressources nécessaires de manière appropriée et de définir des structures idoines. Pour atteindre les objectifs fixés, il faut également sélectionner soigneusement le personnel. La délégation des responsabilités et l’établissement de di-rectives font également partie des tâches de gestion. Enfin, les résultats doivent être contrôlés et vérifiés. Les écarts doivent être corrigés, les problèmes qui surviennent doivent être résolus.
Contrairement à la gestion, le leadership consiste à donner une orientation aux personnes concernées, à amener les gens à un consensus et à susciter l’enthousiasme des employés pour le changement à venir. Les tâches du leadership comprennent le développement d’une vision créant un climat propice au changement, la formation d’équipes ainsi que des moyens nécessaires à la mise en œuvre de cette vision.
Diriger, c’est guider ses collaborateurs dans la bonne direction, traduire les actes en paroles et communiquer la vérité à tous. Il s’agit également de supprimer les barrières politiques, bureaucratiques et interpersonnelles afin de créer une ambiance de travail positive. Lorsque des résultats à court terme sont obtenus, la motivation des participants ira croissant.
Les tâches d’un cadre
En général, les tâches d’un dirigeant s’articulent autour de trois perspectives. La première concerne la pérennité de l’entreprise, pour laquelle il faut déter-miner les processus jugés indispensables à la survie et au succès futur de l’entreprise. Pour les activités quotidiennes, il s’agit donc mettre à disposition les ressources nécessaires et main-tenir les coûts associés à un niveau aussi bas que possible.
Le deuxième aspect concerne la gestion du personnel, qui comprend la formation initiale et continue des collaborateurs, le développement et l’encadrement des équipes, le pilotage et le contrôle des objectifs et le conseil en cas de problèmes.
La troisième tâche consiste à gérer le changement organisationnel permanent. Cela implique de mener à bien les activités quotidiennes, de faire avancer les projets, d’éviter les situations conflictuelles et d’assurer la communication à l’interne et à l’externe.
De nos jours, le terme «leadership» ne désigne plus nécessairement la réparti-tion des tâches entre les collaborateurs ou la coordination des routines quoti-diennes, mais plutôt la création de directives et de structures auxquelles les collaborateurs peuvent se référer afin d’accomplir leurs tâches de manière autonome et efficace. La fonction du dirigeant ne se reflète pas dans le rôle d’une personne exerçant un pouvoir, mais plutôt dans celui d’un formateur, d’un coach ou d’un conseiller.
Pour Hinterhuber, le leadership est «la capacité et la volonté d’inspirer des hommes et des femmes à poursuivre un objectif commun, en faisant montre d’un caractère qui inspire confiance. Le leadership, c’est le caractère plus les connaissances plus l’action». Sur la base de cette réflexion, la question se pose de savoir à quoi ressemble le modèle d’un bon dirigeant. Il s’agit en outre des méthodes utilisées pour prévenir les résistances et les conflits dans le processus de changement.
Le cadre doit être un modèle à suivre
Un cadre doit être capable d’allier leadership et management, car l’un ne va pas sans l’autre. Les collaborateurs qui assument des tâches de direction doivent être en partie visionnaires. Ils doivent être capables de motiver et de convaincre leurs collaborateurs et de les aider en cas de problème. Ils fixent le cap vers l’objectif et en expliquent le sens afin de ne pas s’en écarter. Les di-rigeants doivent être des modèles. Les valeurs qu’ils incarnent sont également reflétées par leurs collaborateurs. Il est donc essentiel qu’ils donnent l’exemple afin de motiver leurs collaborateurs. Ils doivent faire preuve de courage et d’engagement et promouvoir les compétences et l’innovation. Les cadres doivent également être en mesure d’augmenter la valeur de l’entreprise et ainsi de garantir la satisfaction de toutes les parties prenantes. Ou, pour reprendre les mots de Bennis et Golds-mith: «A manager does things right. A leader does the right things».
Leadership transactionnel vs leadership transformationnel
Il convient également de distinguer le leadership transactionnel du leadership transformationnel. Le leadership tran-sactionnel repose sur le principe d’un échange clair entre les cadres dirigeants et les collaborateurs, dans lequel la performance individuelle est directement liée à une récompense correspondante. Cette approche du leadership s’appuie sur le principe de réciprocité, c’est-à-dire l’échange mutuel de contributions. Le leadership transactionnel vise à atteindre efficacement les objectifs de l’entreprise tout en soulignant la rationalité des décisions qui ont été prises. Les cadres mettent en place des mesures incitatives ciblées, qu’il s’agisse de récompenses, de transfert de res-ponsabilités ou de décentralisation des pouvoirs décisionnels. Cela permet aux collaborateurs d’agir de manière autonome. La motivation des collaborateurs, tant intrinsèque qu’extrinsèque, est ainsi renforcée de manière ciblée, ce qui augmente leur engagement et leur motivation au sein de l’entreprise.
Les émotions sont au cœur du leadership transformationnel. Elles en sont le principe directeur et offrent aux collaborateurs la possibilité de s’identifier aux dirigeants. Les composantes visionnaires revêtent une grande importance dans le leadership transformationnel, car elles permettent aux collaborateurs de se donner une perspective motivante au-delà de leur quotidien professionnel et d’exploiter pleinement leur potentiel.
Un leadership visionnaire et charisma-tique permet d’accroître la motivation et l’engagement du personnel. A l’heure actuelle, où les changements radicaux sont constants, ce type de leadership a un effet équilibrant. Dans l’idéal, le leadership transformationnel fait appel à la fois à l’esprit et aux sentiments. Au final, la collaboration doit fonctionner, les performances professionnelles doivent être renforcées et, au lieu de contrôles permanents, la relation entre les employés et les dirigeants doit être basée sur la confiance.
