Un comportement managérial orienté vers la santé conduit donc à une situa-tion gagnantgagnant: tout le monde en profite. Aidez vos collaborateurs à mettre en œuvre des stratégies de gestion du stress et de récupération afin de rester en bonne santé tout au long de leur journée de travail.
L’état de santé de vos collaborateurs devient un critère de qualité de la direction, L’évolution démographique renforce la nécessité de maintenir les collaborateurs en bonne santé à long terme. Cela a pour conséquence qu’à l’avenir, vous ne serez pas seulement jugé sur vos performances, mais aussi de plus en plus sur l’état de santé de vos collaborateurs. Outre les objectifs de performance, il est de plus en plus fréquent de convenir d’objectifs qui se rapportent à votre comportement de direction et à la santé de vos collaborateurs.
Le cadre: une position clé
En tant que cadre, vous occupez une position centrale et exercez une grande influence sur la manière de travailler dans votre service. Outre les tàches directes liées aux collaborateurs, telles que la direction, le développement et le soutien de vos collaborateurs, la direction comprend également des tàches de gestion telles que la planification, l’organisation, la coordination et le contrôle. Diriger les collaborateurs signifie essen tiellement participer à l’élaboration des conditionscadres du travail en tant que tel et de la culture d’entreprise et soutenir les collaborateurs dans l’accomplissement de leurs tàches communes.
En tant que cadre, vous influencez les conditions de travail de vos collaborateurs en fixant des objectifs et en contrôlant leur réalisation, en créant des conditions permettant aux équipes ou aux collaborateurs d’atteindre leurs objectifs, en donnant un feedback sur la qualité de leur travail, en donnant l’exemple, en contrôlant l’ambiance au sein des équipes par des directives structurelles ou par votre propre comportement.
C’est pourquoi vous avez la responsabilité particulière de veiller à ce que les conditions de travail soient conçues de manière à ce que les ordres de travail puissent àtre mis en œuvre. Par exemple, le travail ne devrait pas àtre perturbé ni entravé, il ne devrait pas y avoir d’exigences contradictoires, les objectifs devraient àtre réalisables et les tàches raisonnables, et le climat social ne devrait pas àtre marqué par la concurrence, la jalousie, la méfiance ou màme une agressivité dissimulée.
Revoir le domaine de responsabilité
Réfléchissez aux aspects suivants du travail dans votre domaine de responsa-bilité et à ce que vous pourriez encore améliorer. A l’occasion, demandez à vos collaborateurs ce qu’ils pensent des aspects suivants:
La tàche – par exemple les compétences décisionnelles et le contenu des responsabilités, la marge de manœuvre, la globalité de la tàche, la diversité et l’alternance des tàches, le feed-back sur l’exécution de la tàche et les résultats du travail, les objectifs de performance et de temps.
L’organisation du travail – par exemple la structure des secteurs et l’organisation des projets, la structure des responsabilités et des compétences, les processus de travail, la répartition du travail, le temps de travail, la gestion de l’information, la gratification sociale et financière, les possibilités de développement et d’apprentissage dans le cadre du travail, la réglementation des pauses.
L’environnement de travail – par exemple le bruit, le climat, l’éclairage.
Les outils de travail – par exemple, la table de travail (réglable en hauteur), le siège de bureau, le matériel informatique, les logiciels.
Les facteurs sociaux – par exemple la communication, l’ambiance au sein du service et de l’entreprise, les clients, la gestion des conflits.
La mise en œuvre de la sécurité et de la santé au travail dans l’entreprise.
La fonction de modèle
En tant que cadre, vous avez une fonc-tion de modèle particulière. Cela vaut aussi bien pour la gestion des problèmes liés au travail lui-màme que pour la gestion de sa propre santé et de ses propres contraintes.
Selon une étude de Franke & Felfe (2011), les collaborateurs qui ne voient pas dans leur cadre un modèle de santé souffrent deux fois plus souvent de troubles psychosomatiques, comme par exemple de maux de tàte ou d’esto-mac, que cela n’est le cas chez les collaborateurs qui peuvent s’en inspirer.
Donner des signaux
Le cadre que vous êtes se doit de poser des jalons. Jouez un rôle de pionnier dans la gestion de la santé. Informez-vous sur les offres de votre entreprise en matière de promotion de la santé et faitesen activement la promotion. Encouragez le comportement de vos collaborateurs en faveur de la santé:
- en promouvant une culture de la pause appropriée,
- en accordant de l’importance à un bon équilibre entre le travail et la vie privée,
en profitant des offres de promotion de la santé et en encourageant également vos collaborateurs à y participer.
Les mauvais modèles ont un effet négatif à deux égards. Votre propre santé et celle de vos collaborateurs en pâtissent. Si, en tant que supérieur hiérarchique, vous vous traînez au travail en étant malade ou si vous ignorez le fait que vos collaborateurs viennent au travail avec une maladie légère, cela a un effet de sigle. Les autres collaborateurs s’attendent à ce qu’ils viennent au travail en étant mieux malades au lieu de rester à la maison et de se soigner.
Le phénomène du présentéisme
Un autre cas de présentéisme est le comportement de M. Huber, qui s’est «traîné» au travail en étant malade, a causé des erreurs sans le savoir, a souffert d’acouphènes, a été absent pendant une longue période et a dû quitter l’entreprise en raison des graves erreurs qu’il a commises pendant ses heures de travail alors qu’il était malade.
Monsieur Huber a eu un comportement que l’on désigne par le terme de «présentéisme». Ils sont venus travailler alors qu’ils étaient malades. Ils ont commis des erreurs au travail et, finalement, M. Huber en a payé les conséquences à long terme sur sa santé.
Les risques du présentéisme
Il en résulte donc une multitude de risques et d’effets négatifs. La performance au travail est affectée parce que:
- des erreurs se produisent
des collègues sont contaminés (et par conséquent absents)
une maladie se prolonge et devient chronique.
Des études de Steinke et Badura (2011) ont montré que les coûts liés à la perte de production causée par le présen-téisme sont plusieurs fois supérieurs à ceux dus aux absences pour cause de maladie.
Vous connaissez le problème?
Au cours des douze derniers mois, combien de fois vous est-il arrivé de ne pas être malade?
Vous êtes-vous rendu au travail alors que vous vous sentiez vraiment malade?
Avez-vous attendu le weekend pour vous rétablir?
Vous êtes-vous rendu au travail contre l’avis du médecin?
Avez-vous pris des jours de congé pour vous rétablir?
Vous êtes-vous fait prescrire un médicament par votre médecin pour être en forme au travail?
Qu’en est-il de vos collaborateurs?
L’absentéisme et les absences pour cause de maladie sont en recul depuis des années. Cela ne signifie toutefois pas que la santé des collaborateurs dans les entreprises s’est améliorée. La présence au travail malgré la maladie est en effet de plus en plus fréquente et a une influence négative sur la productivité des entreprises.
Des enquêtes approfondies de Loh-mann-Haislah (2013) mettent en évi-dence l’importance croissante du problème du présentéisme. En Allemagne, sur une période de douze mois, on a observé ceci:
70 pour cent des employés sont allés au travail au moins une fois en étant malades
30 pour cent sont allés travailler contre l’avis du médecin
21 pour cent sont toujours allés travailler en cas de maladie, alors que seulement 16 pour cent sont toujours restés à la maison en cas de maladie
les employés sont allés au travail 3,7 fois pour cause de maladie et ont été malades pendant 11,5 jours ouvrables.
Il existe en principe un certain nombre de raisons invoquées par les employés pour expliquer le présentéisme:
- grand volume de travail
- considération pour les collègues
- sens du devoir, loyauté envers l’em-ployeur
- peur des inconvénients professionnels
- peur de perdre son emploi
appréciation de la maladie comme étant une maladie mineure
L’important, c’est le comportement des dirigeants
Votre santé et celle de vos collaborateurs ne sont pas indépendantes l’une de l’autre. Si vous êtes très stressé, il vous sera difficile de diriger de manière sereine. Il est probable que vous soyez moins réceptif aux besoins de vos collaborateurs ou que vous ne soyez pas en mesure d’y répondre de manière satisfaisante.
Si vous vous exigez trop de vous-même en permanence et que vous avez des attentes extrêmement élevées, vous risquez rapidement de les transmettre, consciemment ou inconsciemment, à vos collaborateurs. Tant que vous considérez qu’«être stressé» est une faiblesse individuelle ou un état normal, vous n’aurez que peu de compréhen-sion pour la charge de travail de vos collaborateurs et ne serez pas disposé à réduire leur stress.
Accordez donc l’importance qu’il convient à votre santé et à celle de vos collaborateurs et traitez-la avec soin. Établissez une culture dans votre service/équipe où la santé est prise au sé-rieux et où les maladies sont soignées.
Envoyez les bons signaux par votre com-portement. Pour pouvoir percevoir et évaluer le stress et la charge de travail de vos collaborateurs, il est nécessaire que vous vous penchiez sur les contraintes et la santé de vos collaborateurs. En tant que cadre, vous avez une influence sur la santé de vos collaborateurs par votre comportement quotidien.
Cependant, de nombreux cadres ne savent pas exactement ce qui a un effet positif ou négatif sur la santé et où ils peuvent intervenir.
Réfléchir à ses propres exigences
Réfléchissez à vos propres motivations et comportements au travail afin de déterminer ce qui pourrait avoir un effet positif ou négatif sur votre propre santé et sur celle de vos collaborateurs.
Prenez donc un peu de temps et prenez des notes mentales ou écrites sur les questions suivantes:
Comment suis-je dirigé? Qu’est-ce qui est positif et négatif dans le com-portement de mon supérieur direct? Qu’est-ce que ce comportement provoque chez moi?
Comment souhaiterais-je être dirigé?
Comment est-ce que je dirige mes collaborateurs?
- Dans quelle mesure mon comportement de direction a-t-il une influence sur la santé de mes collaborateurs?
