Les entreprises qui souhaitent connaître un succès durable doivent donc souvent changer de peau. Si la nécessité du changement dans les entreprises n’est pas nouvelle, la gestion efficace du changement envisagé est aujourd’hui plus importante que jamais. Outre les aspects mentionnés ci-dessus, il faut également tenir compte de l’évolution rapide des conditions du marché, des progrès technologiques, des changements démographiques et de la demande rn matière de travail plus durable. On peut citer à titre d’exemple les effets de la pandémie de COVID-19 sur les chaînes d’approvisionnement et les conséquences de la guerre en Ukraine.
Si savoir quels moyens sont appropriés pour parvenir à plus de durabilité fait encore l’objet de vifs débats entre la société, la politique et l’économie, aucune entreprise ne pourra éviter d’aligner sa politique commerciale sur les objectifs ambitieux dans les domaines environnemental, social et gouvernemental (ESG).
La capacité d’une entreprise à mettre en œuvre rapidement et sans friction des processus de changement (souvent simultanés) axés sur les collaborateurs est donc un facteur décisif pour sa compétitivité à long terme.
Réaction à un changement rapide
Les organisations ont toujours été touchées par les changements, qui constituent la base du progrès et du développement. Sans changement et sans les processus d’évolution qui l’accompagnent, une entreprise ne peut pas réussir. Ces dernières années, la rapi-dité avec laquelle les changements se succèdent a singulièrement évolué: les changements se chevauchent parfois et la capacité d’adaptation de l’organisation ainsi que des employés est de plus en plus sollicitée.
En raison de la complexité de ces changements, il existe de nombreuses définitions de ce qui doit être considéré comme un changement au sein d’une entreprise. Une description claire du changement, en définissant la nature, les causes et l’impact de ce dernier permet aux dirigeants de l’aborder de manière ciblée et à de le modeler.
Pour cela, la direction doit décider de l’approche à adopter pour mettre en œuvre le processus de changement. Deux approches se démarquent en la matière: la gestion du changement (GC) et celle du développement organi-sationnel (DO).
Changement: critères de distinction
Pour obtenir une vue d’ensemble et une classification des changements, la présentation s’appuie sur celle proposée par Pescher (2010). Les cinq critères suivants sont utilisés pour classer les changements dans l’entreprise:
(1.) Facteurs déclencheurs de change-ments (offensifs vs réactifs): les changements offensifs résultent de mesures prises par la direction et/ou les cadres supérieurs et du lancement d’un processus de changement visant à obte-nir des avantages concurrentiels ou à exploiter de nouvelles opportunités. Les mesures prises pour réagir à des défis externes (par exemple, évolution des marchés, problèmes de chaîne d’approvisionnement, pénurie de main-d’œuvre qualifiée) ou internes (par exemple, changements de personnel, évolutions technologiques) déclenchent ce que l’on appelle des processus de changement réactifs. Ceux-ci sont mis en œuvre en réponse à des événements ou des problèmes imprévus afin de stabiliser l’entreprise ou de limiter les dommages.
(2.) Caractère intentionnel des changements (planifiés vs non planifiés): lorsque les changements dans l’entreprise sont non planifiés, c’est-à-dire non intentionnels, fortuits ou qu’ils passent inaperçus, on parle de changement non planifié. Selon Vahs et Weiand (2020), le changement planifié comprend «L...] tous les efforts délibérément dirigés, or-ganisés et contrôlés visant à concevoir l’organisation de manière anticipée et ciblée dans le but d’accroître efficacité et efficience».
(3.) + (4.) Intensité des changements (ampleur, orientation et horizon temporel du changement): l’ampleur du chan-gement permet de déterminer s’il s’agit d’une adaptation ou d’une transformation radicale. Vahs et Weiand (2020) distinguent ici un changement évolutif et adaptatif d’un changement révolutionnaire et transformateur.
Changement évolutif-adaptatif vs changement révolutionnaire-transformateur
Dans le premier cas, l’intensité du changement est gérable, il s’agit principalement d’ajustements quantitatifs, par exemple dans le cadre de la croissance de l’entreprise. Le changement révolutionnaire transformateur se caractérise par une intensité plus marquée. Il est plus global et concerne l’ensemble de l’organisation ainsi que de ses processus. Il s’agit donc de changements structurels fondamentaux (changement de paradigme) qui nécessitent souvent une réorientation de la stratégie, de la culture, des processus et/ou des technologies. Le changement se concentre sur la centralité des unités organisationnelles concernées (centrales ou périphériques).
Cela signifie que les changements s’opérant dans les éléments centraux impliquent généralement des changements dans de nombreuses unités/ domaines fonctionnels. Cela s’accompagne souvent d’un changement dans l’ensemble du système de l’entreprise lui-même. Les changements dans les domaines périphériques des entreprises sont plus fréquents dans la pratique et ont lieu au sein du système organisa-tionnel existant. L’horizon temporel du changement décrit s’il s’agit d’un changement continu ou radical.
Motifs des changements (change-ments adaptatifs vs génératifs):
Dans le cas d’un changement adap-tatif, l’entreprise s’adapte à des condi-tions environnementales changeantes. L’objectif des changements génératifs est de créer quelque chose de nouveau. Il s’agit d’une transformation fon-damentale au sein de l’entreprise, qui nécessite de nouveaux paradigmes ou modèles commerciaux, est souvent disruptive et peut concerner l’ensemble de l’entreprise.
(5.) Niveau des changements (niveau micro vs niveau macro): les change-ments peuvent avoir lieu au niveau macro (environnement, entreprise) ou au niveau micro (équipe, individu).
Gestion du changement (GC) vs développement organisationnel (DO)
Les processus de changement plani-fiés, en tant que forme de changement à long terme et ciblé, revêtent une im-portance capitale pour garantir le suc-cès de l’entreprise. Il est important de distinguer l’approche de la gestion du changement (en anglais «change ma-nagement») de celle du développement organisationnel (en anglais «organisa-tional development»), car selon l’objec-tif de la mesure de changement, il faut décider consciemment quelle approche choisir pour concevoir le changement.
D’une manière générale, on peut dire que la GC vise plutôt des changements à court terme, tandis que le DO adopte une perspective à long terme et vise à adapter et à améliorer continuellement l’organisation dans son ensemble. En outre, les deux approches peuvent être différenciées comme suit.
La gestion du changement est un pro-cessus de renouvellement continu de l’orientation, de la structure et des capa-cités d’une organisation afin de répondre aux exigences en constante évolution de parties prenantes externes et internes.
Elle regroupe toutes les différentes ap-proches qui s’inscrivent dans le cadre de la gestion stratégique. Les objec-tifs de ces mesures de changement peuvent être les suivantes: plus grande proximité avec les clients, flexibilité accrue, réduction des coûts, meilleure qualité et rentabilité accrue.
L’approche du développement orga-nisationnel (DO) est quant à elle une approche plus holistique visant à amé-liorer l’organisation dans son ensemble. Elle se distingue essentiellement de l’approche de la GC par la perspective qu’elle adopte sur l’entreprise.
Selon Schreyögg et Noss (1995), les organisations sont considérées comme des systèmes sociaux. L’accent est mis sur les collaborateurs: ils doivent être en mesure de gérer de manière construc-tive et durable les changements qui ont lieu dans l’entreprise.
Dans le cadre du DO, on distingue généralement deux sources de change-ment planifié. Pour celles-ci, pendant le processus de changement, l’accent est plutôt mis sur «le problème» (DO dia-gnostique), l’ensemble du processus est guidé par une vision, c’est-à-dire orienté vers la solution (DO dialogique). Selon l’approche choisie pour concevoir un processus de changement (DO ou GC), différents domaines peuvent être définis afin de «cerner» une organisa-tion, d’observer puis de concevoir les changements en conséquence.
Vision globale de l’organisation
Une classification fréquemment utilisée au niveau des organisations est celle par domaine d’activité (achats, ventes, ressources humaines, etc.). D’autres classifications alternatives peuvent également être choisies, comme celle proposée par Trigon. Cette approche organisationnelle adopte une vision holistique de l’organisation. Selon Kal-cher (2023), une organisation et ses interactions peuvent être représentées à sept niveaux différents. Ceux-ci sont appelés éléments essentiels et peuvent être regroupés en trois sous-systèmes. En réalité, ces sept éléments s’in-fluencent mutuellement. A chacun de ces niveaux, des changements peuvent apparaître et/ou des mesures peuvent être prises pour les modeler.
Phases générales du déroulement des projets de changement
La procédure concrète pour la mise en œuvre des mesures de changement varie considérablement en fonction du type de changement, des spécificités de l’entreprise et de l’approche choisie (DO vs GC). Cependant, on peut distinguer cinq phases générales qui structurent généralement tout projet de changement réussi:
- Préparation/Bases
- Analyse/Diagnostic
- Planification/Elaboration de concepts
- Implémentation/Mise en oeuvre
- Contrôle des résultats/Evaluation/ Amélioration continue
Ces phases rappellent fondamentale-ment les procédures que l’on retrouve dans d’autres modèles d’amélioration (par exemple, le cycle PDCA LPlan, Do, Check, Act] ou la logique RADAR de l’EFQM). Dans cette représentation clas-sique des phases, il faut tenir compte du fait que, dans la pratique, la mise en œuvre ne peut souvent pas se faire de manière rigide selon ces phases, mais que des ajustements continus devraient être possibles.
Il est important de ne pas s’en tenir rigoureusement au plan initial, mais de rester ouvert aux boucles itératives nécessaires. Cette perspective sur les phases d’un processus de changement se retrouve généralement dans les approches agiles de la gestion du changement ou du développement organisationnel.
Processus liés aux mesures de changement
La mise en œuvre et l’application des changements impliquent différents processus qui peuvent parfois se chevaucher ou se dérouler en parallèle. Les plus connus sont le modèle en trois étapes de Kurt Lewin (1963) et le modèle en huit étapes du processus de changement de Kotter (2011).
Ces deux modèles sont considérés comme des modèles de base dans la gestion du changement. Selon Lewin, on distingue principalement trois phases: «dégeler», «changer» et «stabiliser». Kotter s’appuie sur le schéma de Lewin et décrit les huit phases d’un processus de changement réussi.
Les huit phases d’un processus de changement réussi
- Susciter un sentiment d‘urgence.
- Constituer une équipe de direction.
- Définir des objectifs et élaborer des stratégies.
- Communiquer.
- Accorder une marge de manœuvre.
- Obtenir des résultats à court terme.
- Ne pas relâcher les efforts.
- Ancrer durablement les changements.
Gestion du changement réussie
L’une des questions les plus importantes que les entrepreneurs doivent se poser est la suivante: les mesures de changement mises en œuvre ont-elles été efficaces? La réponse à cette question dépend des objectifs fixés au préalable et des critères de réussite définis en conséquence. Ceux-ci doivent donc être déterminés avant le début de la mise en œuvre d’un processus de changement.
Nerdinger (2014) fait la distinction entre les critères de réussite «durs», c’est-à-dire les indicateurs (économiques) concrètement mesurables (par exemple, augmentation de la productivité du travail/du nombre de pièces, réduction des coûts, fluctuation, absentéisme pour cause de maladie) et les critères de réussite «mous». Parmi ces derniers, il inclut certains indicateurs psychologiques tels que la satisfaction des collaborateurs et des cadres, l’engagement, le climat organisationnel ou encore la communication.
