Il convient de distinguer le leadership de la position hiérarchique (headship), qui sert également à la coordination. Le leadership peut être spontanément mis en œuvre à tout moment par n’importe quel participant et confirmé par son acceptation. Il peut être consolidé par de bons résultats, mais aussi s’affaiblir. Quelqu’un est le premier à voir un problème, a une idée pour améliorer les choses, convainc les autres et les entraîne avec lui. Dans des cas particuliers, quelqu’un agit seul pour tous les autres lorsqu’il n’y a pas le temps de se concerter et qu’une opportunité se présente soudainement ou qu’un danger menace. Celui qui prend l’initiative et coordonne les autres est un leader. Le leadership est une ressource flexible pour une bonne coopération.
Une position hiérarchique (pouvoir de position), en revanche, est attribuée pour une longue période par des instances supérieures et ne peut alors plus être occupée par d’autres. Elle est assortie de différentes possibilités d’influence, telles que des pouvoirs d’ins-truction et des possibilités de sanction, qui servent à la réalisation d’objectifs supérieurs.
Bien sûr, un supérieur hiérarchique peut également appliquer les principes d’un leadership distribué de manière flexible. Il peut encourager le leadership spontané de ses collaborateurs et n’utiliser son pouvoir hiérarchique qu’en cas d’urgence. Cela peut parfois brouiller la différence entre la position hiérarchique et le leadership, mais la compréhen-sion fondamentale de la situation est différente: le leadership se cristallise de manière flexible en fonction des besoins actuels, sur la base de la reconnaissance de ceux qui se laissent diriger. Une position hiérarchique, en revanche, est une obligation de diriger, indépendamment de la reconnaissance des personnes à diriger.
Influence et leadership
Le mot «influence» apparaît dans presque toutes les définitions du leadership. En revanche, le «pouvoir» et donc le potentiel qui permet d’exercer une influence sont rarement abordés. Le caractère potentiel du pouvoir est clairement mis en évidence dans la définition souvent citée de Max Weber: «Le pouvoir signifie toute chance d’imposer sa propre volonté dans une relation sociale, même contre la résistance, quelle que soit la base sur laquelle repose cette chance» (Weber, 1972).
La manière dont la chance ou le pouvoir est «également» utilisé, c’est-à-dire soit sans, soit contre la résistance de la personne concernée, a des effets décisifs sur toutes les parties impliquées et sur les résultats. Si le pouvoir est utilisé de manière constructive, dans le sens d’une influence réciproque entre le dirigeant et les collaborateurs, et dans le respect ou la promotion des intérêts mutuels, cela a des conséquences beaucoup plus positives que si le potentiel de pouvoir est utilisé pour exercer un pouvoir, c’est-à-dire pour imposer unilatéralement ses propres intérêts contre ceux des autres.
La différence entre l’influence et l’exercice du pouvoir peut être illustrée par le fait que la perception de toutes les situations sociales repose sur trois dimensions qui, selon Scholl, sont appelées communauté (valence), pouvoir (dominance) et activation (excitation).
Dans toutes les relations, il ne s’agit ja-mais uniquement de pouvoir, mais tou-jours aussi de la manière dont la coopération et la coexistence sont façonnées par l’utilisation du pouvoir, c’est-à-dire de manière plutôt amicale comme l’influence (intéressée et consultative) ou de manière plutôt dominante comme l’exercice du pouvoir (impitoyable et blessante).
Types de pouvoir
Une troisième dimension, l’activation ou l’excitation, caractérise alors l’inten-sité et l’urgence actuelles. La manière dont le pouvoir peut être un facteur d’influence peut être illustrée par différents types de pouvoir. Il s’agit notamment de la contrainte, de la punition, de la légalité, du contrôle de la situation, de la légitimité, de la récompense, de l’attractivité/du charisme, de l’expertise et de l’information (Scholl, 2012). Alors que la contrainte est particulièrement restrictive et que la punition, la légalité et le contrôle de la situation visent éga-lement à limiter les possibilités d’action des autres, la récompense, l’attractivité, l’expertise et surtout l’information ouvrent généralement de nouvelles pos-sibilités aux autres et sont donc plutôt considérées comme favorables.
Des études empiriques ont confirmé la thèse selon laquelle plus les types de pouvoir sont restrictifs, plus ils sont susceptibles d’être utilisés pour exercer le pouvoir (Scholl, 2012). Seuls ceux qui veulent imposer leurs intérêts contre ceux des autres se voient contraints de restreindre les autres afin qu’ils ne poursuivent pas leurs propres inté-rêts. Cependant, en général, toutes les bases du pouvoir peuvent être utilisées à la fois pour exercer le pouvoir et pour exercer une influence.
La différence entre le leadership et la position hiérarchique peut être décrite plus précisément à l’aide des bases du pouvoir. Les supérieurs hiérarchiques disposent d’un pouvoir légal et de possibilités de sanction, qui sont plutôt des potentiels restrictifs. Le leadership, en revanche, repose sur la légitimité, qui s’acquiert généralement par l’expertise, l’attractivité et/ou des conséquences gratifiantes. Il s’agit là de bases plus douces et plus favorables.
Le pouvoir hiérarchique et le leadership s’entremêlent lorsque le pouvoir légal est perçu comme légitime. Les supérieurs hiérarchiques peuvent soit utiliser l’information, l’expertise et le charisme pour influencer leurs collaborateurs et mettre en œuvre leurs idées et leurs intérêts, soit exercer une influence réciproque, tout en bénéficiant d’un avantage légitime en termes de pouvoir.
Cette influence augmente leurs possibilités de convaincre les autres de suivre des voies inhabituelles et innovantes. Mais ils peuvent également exercer leur pouvoir, en s’appuyant sur leurs possibilités légales, s’ils ne peuvent ou ne veulent pas convaincre leurs collaborateurs.
Pouvoir, savoir et efficacité
On attend d’un bon leadership ou d’une bonne coordination que les tâches à accomplir soient réalisées plus effica-cement que sans leadership. Pour la plupart des tâches, il faut sans cesse acquérir de nouvelles connaissances pour les accomplir, et la coopération est surtout utilisée lorsque les connaissances et les expériences requises sont si diverses qu’une seule personne ne peut les posséder toutes. La qualité de l’acquisition de nouvelles connaissances et l’efficacité avec laquelle les tâches sont accomplies dépendent désormais dans une large mesure de la question de savoir si le pouvoir est utilisé principalement pour exercer une influence positive ou plutôt pour exercer un pouvoir négatif.
Alors que l’influence réciproque favorise l’acquisition de connaissances et augmente ainsi l’efficacité de la collaboration, l’exercice du pouvoir réduit ces deux aspects. Cela a été confirmé à plusieurs reprises dans une expérience en laboratoire (Scholl & Riedel, 2010). De nombreuses autres études vont dans le même sens. Citons par exemple la pression à la conformité ou à l’adaptation qui empêche une discussion ouverte et critique.
Les raisons de ces corrélations sont faciles à comprendre: lorsque le pouvoir est exercé, les propositions de l’autre partie sont ignorées, ce qui signifie que non seulement ses intérêts sont négligés, mais aussi ses connaissances. De plus, la partie concernée tente généralement de se défendre, ce qui n’est pas non plus propice à la discussion. Ou bien elle abandonne (impuissance), se résigne intérieurement et ne contribue pratiquement plus à l’accomplissement de la tâche.
Les personnes qui exercent le pouvoir justifient souvent cela par la nécessité de garantir la capacité de coordination et de «mettre fin à ces discussions interminables». Des études montrent cependant que la capacité de coordination est renforcée par l’influence, tandis qu’elle est soit réduite, soit au moins non renforcée par l’exercice du pouvoir.
Ces effets différents de l’influence et de l’exercice du pouvoir sur l’acquisition de connaissances, la capacité de coordination et l’efficacité sont les principales raisons pour lesquelles le leadership coopératif est préférable au leadership directif, pourquoi la participation et l’autonomisation se sont avérées efficaces en tant qu’instruments d’influence mutuelle et pourquoi la réduction des possibilités de pouvoir hiérarchique par des groupes autogérés s’est avérée efficace. Il est donc judicieux de convenir des objectifs avec les collaborateurs plutôt que de les imposer. De plus, en cas de conflit, une gestion constructive dans le sens d’une résolution commune des problèmes est plus efficace que l’exercice du pouvoir.
Dynamiques du pouvoir et du leadership
L’avantage en termes de pouvoir et les possibilités de sanction que le pouvoir légal accorde aux supérieurs hiérarchiques ont un côté sombre. Le fait de disposer de moyens de pouvoir rigoureux et restrictifs incite les détenteurs du pouvoir à exercer leur pouvoir de manière inutile: le pouvoir corrompt (Kipnis, 1976). Les plus puissants ont souvent tendance à ignorer les opinions et les intérêts des moins puissants et à imposer unilatéralement ce qu’ils veulent et ce qu’ils jugent bon.
Ils pensent mieux savoir, notamment en raison de leur position. Ils prennent leurs distances par rapport à leurs «su-bordonnés», l’échange d’opinions en pâtit et les plus puissants euxmêmes apprennent moins de la collaboration. Avec le temps, ils deviennent réfractaires à la critique et les collaborateurs n’osent plus faire part d’informations et d’opinions que les plus puissants ne veulent de toute façon pas entendre.
Une autre dynamique réside dans la recherche d’un pouvoir accru. Car plus on a de pouvoir, plus on peut agir et mieux on peut réaliser ses propres souhaits. Mais plus les positions de pouvoir au sein d’une entreprise sont élevées, moins il y a de positions encore plus élevées. Le pouvoir est un bien qui ne peut être multiplié à volonté lorsque la demande augmente. C’est pourquoi les «jeux de pouvoir» et les «luttes de pouvoir» sont particulièrement fréquents dans les postes de pouvoir supérieurs et plus rares, ce qui incite encore davantage à exercer ce pouvoir. Il est particulièrement difficile et souvent peu prometteur de lutter contre cette pratique.
Une troisième dynamique concerne l’at-tente selon laquelle les cadres dirigeants sont plus compétents et mieux informés que leurs collaborateurs, de sorte que leur intervention active permet d’obtenir de meilleurs résultats. Ainsi, les mêmes résultats ont été mieux évalués lorsqu’il y avait une intervention plus forte de la part des cadres dirigeants, et ces der-niers les ont eux-mêmes évalués encore mieux.
Leadership positif: diriger et se laisser diriger
Compte tenu de l’effet potentiellement corrupteur du pouvoir légal et des dynamiques qui y sont associées, comment les supérieurs hiérarchiques peuvent-ils exercer leur leadership dans les organisations hiérarchiques de manière à ce qu’il ait des conséquences largement positives? Les supérieurs hiérarchiques devraient diriger et se laisser diriger: ils devraient diriger en grande partie sans recourir aux moyens légaux que sont les instructions et les sanctions.
La tentation d’exercer le pouvoir peut être réduite à la fois par une culture de coopération et d’influence et par un meilleur équilibre des pouvoirs, par exemple grâce à un feedback à 360°. En raison de l’importance croissante de «l’apprentissage par la pratique», il est également nécessaire de déléguer davantage les décisions aux employés.
Ainsi, les collaborateurs peuvent sou-vent prendre eux-mêmes des initiatives de manière flexible et les déléguer à d’autres, ce qui correspond aux concepts de leadership latéral et partagé, c’est-à-dire diriger sans avoir de fonction hiérarchique. Pour cela, ils doivent acquérir les compétences sociales et techniques nécessaires et se voir confier la compétence fonctionnelle de prendre des décisions de manière autonome, ce que l’on appelle également l’empowerment.
Pour les supérieurs hiérarchiques, cela signifie laisser les collaborateurs diriger. À cela s’ajoute une troisième forme: lorsque les collaborateurs en savent plus que leur supérieur hiérarchique sur des problèmes traités en commun, ce dernier devrait se laisser diriger par eux. Il serait utile que les supérieurs hiérarchiques prennent conscience des limites de leurs propres connaissances et compétences et ne traitent pas les collaborateurs qui leur sont subordonnés hiérarchiquement comme des subordonnés, mais les désignent de manière euphémique comme des collaborateurs, les considérant avec estime comme des collègues – éventuellement moins expérimentés.
