Cet article porte sur une typologie psychologique de cinq schémas d’action «négatifs» dans les processus de leadership. Parce que la stratégie, la culture et la direction d’une entreprise, d’un département ou d’une équipe dépendent souvent dans une large mesure de l’homme ou de la femme qui se trouve «au sommet».
Peut-être vous reconnaissez-vous ou reconnaissez-vous d’autres personnes dans cette typologie. Puisez ensuite dans les conseils donnés pour que le poisson ne commence pas à pourrir par la tête ...
Les cadres «dramatiques»
Les cadres «dramatiques» veulent attirer l’attention et impressionner les personnes qui sont importantes à leurs yeux. Ils ont besoin de variété et d’excitation et ont tendance à être trhs exigeants et extrêmes. Ils sont souvent hyperactifs, plutôt impulsifs, aventureux et parfois dangereusement désinhibés.
On aura dhs lors, c’est une évidence, un terrain idéal pour prendre des décisions audacieuses et solitaires sans faire appel aux autres. Nous avons également souvent pu constater dans la pratique une croissance désordonnée et une tendance à l’activisme aveugle chez ce genre de cadres. Ces manihres d’agir conduisent en fin de compte à une centralisation excessive et empêchent ainsi la mise en place de systèmes d’information efficaces.
Les cadres de «deuxihme» rang ont rarement quelque chose à dire dans un tel environnement. Les collaborateurs qui aiment se subordonner et «idéaliser» leurs chefs ont l’impression que ces derniers s’adressent à eux. On observe souvent une sorte d’effet miroir. Que peuvent faire les cadres et les organisations dont le profil est «dramatique»? Voici quelques conseils:
- ne pas s’immiscer partout et résister à l’envie de mettre «son empreinte» sur tout et sur tous
- reconnaître et permettre l’importance de la communication interne et externe
- élaborer des plans de développement de l’entreprise et des plans multi-pro-jets et ne s’en écarter que dans des circonstances justifiées
- développer les représentants et les cadres juniors et les laisser «prendre leur tour», apprendre à déléguer
- garder les émotions sous contrôle
Les cadres «méfiants»
Les cadres «méfiants» sont toujours sur leurs gardes face aux attaques ou aux menaces. Ils sont souvent hypersensibles, méfiants et méticuleux à propos des rhgles et des broutilles. Ils aiment exercer un contrôle total, ont besoin de toutes les informations possibles et imagi-nables et peuvent être parfois vindicatifs.
En termes de personnalité, ces cadres sont souvent conservateurs, font preuve de peu d’initiative, sont très analytiques et ont généralement le goût du secret. Des systèmes d’information sophistiqués, le regroupement des pouvoirs et l’analyse détaillée des tendances et des changements dans l’environnement caractérisent les organisations dirigées par des cadres méfiants.
Que faire en cas de comportement «méfiant»?
- gardez vos émotions sous contrôle, ne les laissez pas vous provoquer
- établissez des relations personnelles et ne voyez pas en tout une «preuve» de malveillance ou d’incompétence
- échanger des connaissances et favoriser la coopération (par exemple, dans le cadre de projets ou d’équipes)
- simplifiez la prise de décision et l’établissement de rapports, et concen-trez-vous sur les données essentielles dont la direction a réellement besoin
- introduire des mesures de confiance
Les cadres «inaccessibles»
Les cadres «inaccessibles» apparaissent souvent froids et sans émotion. Ils ont tendance à diriger de manihre distante et sans implication apparente. Nous avons souvent constaté, lors du développement du leadership, que ce genre de cadres ne manifestent que peu d’intérêt ou d’initiative pour le développement actuel ou futur de l’entreprise ou du département.
Ils ne sont généralement pas réceptifs aux éloges ou aux critiques (qui sont toujours rationalisées). On a souvent l’impression que ces cadres sont convaincus que les contacts interpersonnels sont de toute façon voués à l’échec et qu’il vaut donc mieux les délaisser. Le flux d’informations est souvent inhibé dans l’environnement pro-fessionnel de ces cadres.
Que peut-on faire avec des cadres inaccessibles?
- travaillez sur le désir de proximité et de reconnaissance!
- faites preuve de plus d’initiative et impliquez-vous davantage (par exemple, dans les réunions, les discussions, les conversations privées)
- renouvelez éventuellement le top management ou nommer un «homo-logue» (c’est-à-dire un adjoint ou un porte-parole) pour équilibrer la com-posante introvertie
- stimulez le flux d’informations
Les cadres «dépressifs»
Nous connaissons tous des phases dans lesquelles nous nous sentons désespérés et/ou impuissants. Si cela devient toute-fois un état permanent, alors nous avons peut-être affaire à un cadre dépressif.
Ils sont souvent passifs et manquent d’initiative, vaquent parfois sans orien-tation et ne savent pas trop se motiver. Ils font souvent preuve d’un manque de confiance en eux, d’un comportement peu sûr et ont peur de prendre des dé-cisions. Comme ces cadres dépressifs n’aiment pas beaucoup le succès, ils tolèrent souvent la médiocrité et l’échec dans leur environnement.
Les organisations ou les équipes dont les cadres sont dépressifs se caractérisent par la bureaucratie, la rigidité, les hiérarchies raides et la résistance au changement.
Que peut-on faire pour les cadres dépressifs?
- reconnaissez et célébrez les réussites – même les petites réussites partielles.
- soyez conscient de vos propres sources de pouvoir
- prenez l’initiative et acceptez l’échec comme une possibilité «naturelle»
- simplifiez les structures et les proces-sus, et introduisez et contrôlez des valeurs d’entreprise axées sur la performance.
Les cadres «obsessionnels»
Les cadres «obsessionnels» veulent contrôler et maîtriser tout ce qui les concerne. Ils sont généralement pré-cis, orientés vers un objectif et extrê-mement minutieux dans leur évaluation, mais aussi peu flexibles et souvent obsédés par les coûts ou la qualité (auquel ils accordent ensuite une grande priorité au détriment d’autres aspects).
La chose la plus importante pour eux est que tout le monde «suive les règles». C’est la raison pour laquelle ils privilégient généralement des formalités rigides, des systèmes d’information sophistiqués, une précision et une minutie extrêmes, ainsi que des méthodes d’évaluation souvent ritualisées.
Entourés d’un personnel soumis, sans imagination et généralement peu sûr de lui, le statut des autres cadres est déterminé uniquement par leur rang au sein de la hiérarchie. Le fait de «se re-croqueviller et de donner des coups de pied dans le vide» est souvent évident dans la pratique.
De quelles options disposons-nous face à ces cadres «obsessionnels»?
- reconnaîssez qu’un plan n’est pas la réalité et aborder les différentes situations avec souplesse
- réduisez le perfectionnisme et la bureaucratie
- vérifiez le sens des processus et règlements standardisés et, le cas échéant, avandonnez-les
- du point de vue interne, il faut prêter davantage attention au marché, aux clients et aux besoins des personnes impliquées dans le processus.
- introduisez des mesures de confiance
La typologie cidessus est évidemment simpliste; la réalité est souvent beaucoup plus complexe. Il se peut en outre très bien que l’un ou l’autre modèle ait un effet constructif ou destructeur en fonction de la situation.
Les conseils que nous vous donnons ici ne font évidemment pas non plus mouche dans toutes les situations. Cela étant, si vous êtes d’avis que le comportement du cadre peut avoir une influence durable sur la coopération et le succès, alors ces schémas peuvent constituer une première aide pour votre propre diagnostic ou celui de votre entreprise.
