Les véritables motivations qui se cachent derrière une position de négociation donnée découlent entre autres des besoins émotionnels du partenaire. On peut faire une distinction entre les deux:
- bénéfices, coûts, revenus, prospérité économique
- acceptation sociale/relations, prestige, réputation, pouvoir
- confort
- sécurité, sûreté
- découverte, curiosité, autodétermination
- compassion sociale
- santé
Ces motifs sont fondamentaux et sont pourtant souvent ignorés dans les relations avec l’interlocuteur. Vous avez souvent l’impression que seuls les intérêts financiers prévalent. Il est utile de considérer une situation en opérant une approche en réseau et en mettant en lumière les autres motifs de l’interlocuteur.
Trouver des réponses aux questions clés
Essayez de trouver des réponses aux questions centrales:
- Quelles propositions ou exigences peuvent être mises sur la table?
- Quelles objections possibles peuvent être mentionnées contre les idées émises?
Chaque partenaire de négociation se trouve généralement lui-même dans un réseau de relations privées ou professionnelles avec d’autres personnes dont il ne devrait pas négliger les intérêts. Nombreux sont ceux qui tentent également de rejeter une partie de la responsabilité sur les autres. Avant d’entamer un entretien, il convient d’identifier et d’analyser les parties prenantes directes et indirectes.
Dans une entreprise, les personnes impliquées viennent de différents départements et niveaux hiérarchiques, elles poursuivent des intérêts différents et le montrent dans leur «langage» et leur compétence décisionnelle. Souvent, les informations ne peuvent être obtenues qu’au prix d’un travail de détective sur qui a quelle infl uence, comment les décisions sont prises, qui coopère ou s’oppose, etc. Lors de la préparation de l’entretien, analysez les personnes habilitées à prendre des décisions et réfléchissez aux objectifs possibles. On peut distinguer les acteurs suivants:
Décideur(euse)
Il/elle dispose de la compétence décisionnelle centrale. Il/elle décide en dernier ressort, peut par exemple dire «non» même si tous les autres disent «oui» et vice versa. Dans sa décision, il/elle se concentre sur les conséquences pour l’organisation représentée.
Gardien(ne) ou agent(e) d’influence
Leur tâche consiste par exemple à attirer l’attention sur des détails juridiques, organisationnels ou techniques. Ils sont payés pour cela. Ils vérifi ent si les exigences «des décideurs» sont remplies.
Utilisateur(trice)
Ils mettent en oeuvre les résultats ou rejettent les décisions en leur for intérieur. La base de l’acceptation est l’évaluation de l’utilité. S’ils ne voient pas de succès personnel immédiat, ils s’en tiennent au syndrome: «pas inventé ici».
Coach ou personne de contact
Il y a toujours des personnes qui considèrent que leur rôle est d’aplanir ou d’obstruer les voies. Souvent, elles donnent des informations et des recommandations sur la manière de procéder. Pour identifier le rôle de chacun, mettez-vous à la place des interlocuteurs concernés et demandez-vous: «Qu’estce qui, de leur point de vue respectif, plaide pour ou contre?»
Mettre en évidence la concordance
En procédant de la sorte, vous identifiez des intérêts communs qui se traduisent par un bénéfice mutuel. L’accord est aussi souvent basé sur le désaccord. Ainsi, la négociation d’actions ne fonctionne que parce que l’acheteur croit que le cours va augmenter et que le vendeur pense que le cours va baisser. Ces divergences d’opinion sont à la base du commerce. Avec des objectifs communs, les négociations deviennent plus fluides, plus conviviales et plus axées sur les résultats.
Prenez donc en compte les intérêts ou la différence d’intérêts de votre partenaire avant une négociation, vous serez alors perçu comme une personne qui comprend l’autre. Celui qui se sent compris perçoit toujours son interlocuteur comme sympathique et crédible. Si nous voulons que le partenaire apprécie également nos intérêts, commencez par apprécier ceux de votre partenaire.
Tactiques déloyales dans la négociation
De nombreux partenaires de négociation insistent sur leurs idées. Les tactiques suivantes sont souvent utilisées pour tenter de vous détourner de vos objectifs:
- la justesse de vos arguments est contestée en bloc ou partiellement
- le lien de cause à effet est mis en doute
- les déclarations ne sont pas con crètes
- l’interlocuteur ne cite pas la source exacte d’une statistique, d’une déclaration d’une personne, etc.
- il introduit continuellement de nouvelles questions dans les négociations
- il vous attaque personnellement pour vous déstabiliser
- il y a des contradictions dans les faits
- une comparaison imagée et pertinente tirée de la vie pour ébranler votre exposé
- il tente de déstabiliser vos arguments par des remarques pleines d’esprit ou d’humour
- vous fait souvent définir des termes ou donner des exemples de ce que vous entendez par «bon marché, potentiel d’économie, possibilités de chiffre d’affaires, etc.»
- changement brusque du style de négociation ou de l’attitude
- il change de sujet sans raison apparente
- la réunion est annulée à la dernière minute
- vos idées/demandes sont fondamentalement remises en question
- on présente des positions totalement unilatérales et inacceptables
- on affiche un comportement désintéressé ou entêté
- de nouvelles exigences sont formulées ou l’offre est démontée après que vous vous êtes mis d’accord
- argumentation pointue
- mettre la pression sur le temps
- l’accord fi nal est retardé
- les concessions sont arrachées avec difficulté
- exagérer délibérément ses propres exigences pour en imposer d’autres d’autant plus facilement
- chaque concession est suivie d’une nouvelle avancée.
Face à de telles manoeuvres, réagissez comme un judoka. Laissez votre partenaire se débattre dans le vide en
- écoutant, afi n de reconnaître les intérêts possibles de votre partenaire
- posant des questions si vos arguments ou vos demandes sont rejetés
- présentant vous-même les faits sous un nouvel angle
- plaçant les attaques personnelles sur un plan factuel
- dites «Très bien» et gardez le silence, rangez vos documents. Si le silence est insupportable pour l’autre, il reviendra dans la conversation.
