Mais il y a aussi des entreprises qui ont une culture de direction forte et cohérente, qui se reflète facilement dans de nombreuses actions et décisions quotidiennes. Pourquoi les uns réussissent-ils là où les autres échouent? Qu’est-ce que les uns ont appris que les autres n’ont pas encore compris?
Question du niveau de développement du management
Comparaison de deux entreprises réelles: dans l’une d’entre elles, il existe depuis de nombreuses années un programme de développement du management que tous les cadres suivent en fonction de leur prochain objectif de carrière en tant que cadre. Ces cadres ont ainsi pu aiguiser et développer leurs compétences de direction au cours d’une multitude de séances de réflexion et d’entretiens. La direction de l’entreprise participe également au programme.
Dans l’autre entreprise, la pression des problèmes augmente tous les deux ans en raison d’un manque de coordination entre les secteurs, et certains cadres ne participent pas correctement au collectif. Rétrospectivement, il y a eu des phases au cours desquelles soit on est intervenu durement et on a réorganisé, soit on a organisé des formations et des coachings pour les cadres.
L’une ou l’autre de ces approches n’a guère changé le schéma qui se répète régulièrement. Si la direction des deux organisations décidait d’améliorer la cohésion et le niveau de performance de l’ensemble de l’équipe de direction par le biais d’une charte et de principes de direction, laquelle des deux organisations obtiendrait le plus facilement l’effet souhaité et se maintiendrait?
Des lignes directrices abstraites et des principes de comportement généraux en matière de direction n’apportent que peu de soutien dans une organisation plutôt axée sur le court terme, qui espère des gains rapides en matière de qualification des cadres, ou dans des entreprises dont la direction est jugée par les clients ou les propriétaires en fonction de sa capacité à diriger avec un bon sens de l’ambiance interne et de ses tactiques politiques.
Motif selon le souhait d’un schéma directeur
Pour les entreprises qui ont déjà beaucoup investi dans le développement de leur management, un modèle de direction a pour fonction de s’appuyer sur les acquis et de stimuler l’équipe de direction avec une image d’objectif ambitieuse. Mais le cas le plus fréquent est celui des organisations dans lesquelles la direction considère que l’interaction au sein et avec son équipe de direction est problématique et espère qu’un modèle de direction résoudra ce problème.
Lors d’un récent entretien, un membre du comité directeur s’est exprimé en ces termes: «Nous aimerions que notre équipe dirigeante soutienne la direction que le comité directeur veut prendre et que chacun ne réalise pas constamment ses propres objectifs. Nous nous éparpillons ainsi. Notre capacité de direction est limitée, nous devons donc réussir à l’utiliser de manière plus ciblée. En outre, au sein du conseil d’administration, nous ne savons pas très bien où notre président du conseil d’administration, qui a de nombreuses obligations en dehors de l’entreprise, peut trouver suffisamment de temps pour améliorer la gestion dans son domaine».
Décider des principes directeurs vs. les garder vivants
Ce comité avait en tàte le processus typique d’élaboration d’une charte, qui consiste à élaborer, dans le cadre de cercles de collaborateurs, un code de conduite contraignant et une charte pour l’entreprise, qui devaient ensuite àtre adoptés par la direction de l’entreprise sous forme de phrases directrices lors de plusieurs séances de condensation et de concertation.
Des brochures et des affiches devaient ensuite àtre imprimées et présentées aux collaborateurs dans le cadre d’événements organisés à leur intention. De plus, lors de ces manifestations, les différents secteurs de l’entreprise devaient tirer des exemples de l’application des principes directeurs dans des situations quotidiennes.
Les principes directeurs qui naissent sous cette forme sont le produit d’une discussion commune sur les expé-riences, les souhaits et les représentations idéales. La plus grande difficulté est de trouver les mots et la sémantique appropriés pour les principes directeurs. Ce qui se perd alors, c’est la vivacité. Le résultat est et reste un produit théorique qui n’est pas issu d’un processus de mise en œuvre et auquel il manque un lien avec la réalité. C’est pourquoi il est très difficile de le maintenir en vie. Il manque l’acceptation, le lien avec la réalité et la clarté.
Sans rapport avec la réalité, il n’y a pas de motivation durable pour la mise en œuvre. Le lien avec la réalité signifie: où en sommes-nous aujourd’hui dans la mise en œuvre de notre charte? De combien sommes-nous encore loin? Celui qui pense que la motivation pour la mise en œuvre doit provenir de l’organisation du processus de la charte et de la formulation exigeante de la charte, et qui préfère laisser de côté l’observation de la situation actuelle parce que cela pourrait avoir un effet démotivant, doit s’attendre à ce que l’effet motivant de son image d’objectif attrayante ne résiste pas longtemps au quotidien de la direction.
Moins, c’est plus – clarté et originalité
Ce qui complique la mise en œuvre, c’est que dans de nombreux proces-sus de conception directrice, on essaie de développer une image d’objectif la plus complète possible. Mais le fait est que dans chaque entreprise, il ne s’agit d’abord que de quelques améliorations importantes de la culture de direction, sur la base desquelles d’autres améliorations pourront être apportées ultérieurement. Il en résulte une stratégie de mise en œuvre séquentielle qui peut être conçue de manière beaucoup plus efficace et durable.
VIVACITÉ, CLARTÉ ET LIEN AVEC LA RÉALITÉ POUR LES MODÈLES D’ENTREPRISE
Les principes et les valeurs de leadership, qui sont clairs, vivants et en prise avec la réalité, sont mieux développés à partir d’un processus de mise en œuvre qui porte sur un projet stratégiquement important. Les étapes de ce processus sont les suivantes:
La direction de l’entreprise se met d’abord d’accord sur un résultat important qu’elle souhaite atteindre dans les un à trois ans à venir. Il doit s’agir d’un résultat stratégiquement important qui requiert le soutien et la collaboration de toute l’entreprise.
La deuxième étape consiste à analyser ensemble, avec la participation du deuxième niveau de direction, l’état initial par rapport à ce résultat. Dans cette analyse, la question: «Qu’est-ce qui nous manque et où devons-nous nous améliorer?« joue un rôle important.
sur la base des deux premières étapes, la stratégie de mise en œuvre est ensuite détinie en commun, de l’état initial au résultat souhaité, et les étapes de mise en œuvre dans les dittérents domaines en sont déduites. Il est important que ces étapes comprennent également les améliorations nécessaires dans la gestion du processus de mise en œuvre.
Une comparaison horizontale de toutes les étapes prévues dans les dittérents domaines permet d’identitier les chevauchements de dates et de contenus ainsi que les goulets d’étranglement et de les résoudre par une séquence appropriée d’étapes. Dans la lutte pour trouver les solutions adéquates, les éléments importants manquants dans la culture de direction deviennent visibles pour tous.
Les observations sont ensuite partagées lors d’une séance de rétlexion au sein de la direction de l’entreprise et il est déterminé, dans la mesure du possible, quels progrès sont requis de la part de qui dans le processus de mise en œuvre. Il s’agit de la première ébauche d’une charte qui naît d’une situation de gestion réelle.
Parallèlement au processus de mise en œuvre, d’autres séances de rétlexion sont organisées par la direc-tion de l’entreprise, au cours desquelles il est question d’analyser les écarts positits et négatits dans la réalisation des résultats intermédiaires et d’apporter les améliorations correspondantes. La première ébauche de la charte devient ainsi peu à peu plus concrète et les points particulièrement importants pour la direction de l’entreprise deviennent de plus en plus clairs.
La charte devient ainsi un document vivant. Plus cette procédure est appliquée de manière conséquente, plus vite le moment viendra où ce qui est actuellement inscrit dans la charte se retrouvera dans les actions et les décisions de toute l’entreprise.
