Vos tâches sont toujours orientées vers votre objectif. Vous ne mettrez pas les mêmes priorités en route sur un plan d’eau tranquille que lors d’un voyage dans les eaux glacées du Groenland. Il est essentiel ici de connaître les tâches clés que vous devez accomplir dans votre quotidien de chef.
Pendant sa formation de base, l’un de mes amis était sur le voilier-école de la marine, le «Gorch Fock», qui faisait partie d’une escadre de formation avec d’autres navires et s’entraînait depuis des jours à des manoeuvres par gros temps. L’officier de marine, qui n’était alors qu’un simple marin, naviguait sur le navire de tête et était de service sur la passerelle. Des nappes de brouillard rendaient la visibilité difficile pour l’équipage, le capitaine restait donc lui aussi sur le pont pour veiller au grain.
Peu avant la tombée de la nuit, la vigie annonça: «Feu à tribord avant!» Le capitaine lui demande: «Est-ce que ça s’arrête ou est-ce que ça se déplace vers l’arrière?» «Ça s’arrête, Capitaine». Cela signifiait que le Gorch Fock se trouvait sur une trajectoire de collision dangereuse avec un autre navire. Le capitaine a alors crié au signaleur: «Envoyez un signal au navire, nous sommes sur une trajectoire de collision, recommandez un changement de cap de 20 degrés».
Le signal est revenu: «Recommandez de changer de cap de 20 degrés». Le capitaine dit à l’invité du signal: «Signalez, je suis capitaine, changez de cap!»
Créer un système de leadership et promouvoir le changement
«Celui qui n’a pas de vision ne peut ni réaliser de grands espoirs ni mener à bien de grands projets.» (Thomas Woodrow Wilson)
Créez au sein de votre équipe une compréhension commune de l’importance de votre domaine de responsabilité, de sa raison d’être et de la valeur ajoutée que vous attendez de lui. Faites comprendre à vos collaborateurs le contexte dans lequel s’inscrit votre système de gestion. Trois éléments ont une importance centrale:
1. une vision claire
2. les valeurs de l’entreprise et la mission.
3. le but de l’entreprise ou la mission: elle décrit la mission de votre domaine de responsabilité. Il en découle la formulation des objectifs concrets de l’entreprise et des objectifs pour votre secteur ou votre département.
Développer une vision d’entreprise
En tant que dirigeant, vous obtenez, en associant la vision aux valeurs et au but de l’entreprise, un cadre de référence et une direction pour l’action à long terme, en accord avec les objectifs de l’entreprise. La vision d’entreprise est l’étoile polaire: elle dessine l’image de l’avenir et fixe, par l’indication d’une direction précise, la direction que prendra votre entreprise dans les années à venir. La vision vous sert à décrire l’état idéal dans le futur ou à montrer les éléments centraux sur le chemin de cet état idéal. La vision répond à la question «où aller?».
La vision est l’instrument de gestion qui vous permet d’inspirer, de motiver et de guider vos collaborateurs dans la bonne direction.
Les questions suivantes vous seront utiles:
- Où voulons-nous aller?
- Quel est notre objectif à long terme?
- Pourquoi voulons-nous faire tout cela?
Les valeurs contiennent des déclarations fondamentales sur l’identité de votre entreprise. Il est répondu aux questions suivantes:
- Qui sommes-nous?
- Pourquoi existons-nous?
- Que voulons-nous?
- Que représentons-nous?
- En quoi croyons-nous?
- À qui voulons-nous nous adresser?
- Qu’est-ce qui est important pour nous?
- Qu’est-ce qui est important pour nous dans notre collaboration?
- Comment voulons-nous nous présenter?
Les principes d’entreprise
Les réponses sont transmises à tous les collaborateurs sous forme de principes d’entreprise contraignants. Ils leur sont communiqués et constituent la base de la compréhension commune et l’orientation de la coopération. Elles montrent à vos collaborateurs et à vous-même les dimensions centrales de l’identité de l’entreprise.
Concrètement, il y est formulé comment les cadres et les collaborateurs se comportent les uns envers les autres, quel est le comportement de l’entreprise, quelle est son image et comment tous les collaborateurs se comportent. Ces déclarations sont obligatoires, elles vous engagent dans vos activités quotidiennes et constituent le cadre d’orientation pour la gestion de votre personnel. Elles constituent un cadre de référence pour vos collaborateurs.
Cela signifie qu’en tant que cadre, vous êtes jugé à l’aune de ces principes. Vos collaborateurs lisent la charte avec beaucoup d’attention et souhaitent la mettre en pratique. Ils veulent qu’elle se reflète dans vos actions concrètes. Cette charte vous sert également d’instrument de gestion et pour vous adresser à vos collaborateurs. Il s’agit de faire en sorte que vous viviez vous-même votre modèle et en exigiez de même de vos collaborateurs.
En tant que cadre, vous ne pouvez durablement réussir que si vos collaborateurs s’identifient à l’entreprise. C’est la condition sine qua non du succès. Vos collaborateurs veulent savoir ce que représente leur entreprise et quel est le sens de leur travail; ils veulent contribuer à la réalisation d’objectifs positifs, prendre des décisions de manière autonome et agir dans le même sens. C’est sur cette base que se construit le lien émotionnel avec l’entreprise. L’engagement et la motivation en découlent. Votre vision de l’entreprise crée un cadre de référence pour votre gestion. Elle constitue un cadre d’orientation nécessaire pour votre gestion quotidienne.
Charte et vision
La charte explique à vos collaborateurs le sens et l’interaction des différentes mesures ainsi que les exigences concrètes posées à chacun pour se rapprocher de cette fameuse étoile polaire. Elle configure leurs actions, que vous dirigez en tant que cadre, comme un chef d’orchestre.
L’exemple suivant de la société Disney montre comment mettre en place une organisation réussie. A un moment donné, alors que l’entreprise enregistrait enfin de bons résultats, Walt Disney est entré un jour dans le bureau de son frère Roy et a étalé devant lui quelques rouleaux de papier. En montrant les rouleaux, il expliqua qu’il avait la vision d’un immense parc d’attractions pour enfants et adultes. La particularité de ce projet était le système qui consistait à ne payer qu’une seule fois l’entrée et à pouvoir ensuite profiter de tous les trajets de manière illimitée et gratuite.
Roy n’était pas enthousiaste et demanda à son frère combien coûterait le parc d’attractions. Walt Disney répondit: «650 millions de dollars américains». A cette époque, la Disney Company ne disposait que de 50 millions de dollars. Walt a commencé à faire le tour des banques pour trouver de l’argent, mais en vain. 301 établissements le rejetèrent, mais le 302e se laissa finalement séduire par la vision et l’enthousiasme de Walt Disney – les parcs d’attractions attirent aujourd’hui des millions de visiteurs chaque année et ont une valeur inestimable.
