Un travail pour Superman ou Superwoman
Lors des formations en leadership, les participants sont invités à dresser le portrait idéal d‘un cadre. Il est frappant de constater à quel point les attentes diffèrent selon le niveau hiérarchique. Alors que les collaborateurs attendent de leur supérieur qu‘il soit orienté vers l‘humain, charismatique, calme, réfléchi et participatif, la direction attend avant tout des cadres une orientation vers la performance, un solide savoir-faire, une bonne connaissance du secteur, un esprit entrepreneurial ainsi qu‘une capacité à convaincre et à s‘imposer. Ces représentations se retrouvent dans des descriptions de poste à l‘ambivalence parfois surprenante, telles que: «[ …] vous assumez la responsabilité du bon déroulement des processus financiers, optimisez les processus et les développez en continu, dirigez le département ainsi que des projets [ …] Vous vous distinguez en outre par une personnalité fédératrice, des compétences interculturelles, une aisance relationnelle ainsi qu‘un fort sens du service et de l‘orientation client.» Ou encore: «[ …] plusieurs années d‘expérience en tant que directeur financier orienté business dans le secteur, de solides connaissances en fiscalité, en comptabilité et dans l‘élaboration de stratégies d‘entreprise, idéalement acquises dans des organisations RH [ …] Vous êtes une personnalité intègre, fiable, orientée équipe et performance, capable de motiver les autres et de s‘épanouir dans une entreprise attachée à des valeurs terre à terre.» L‘image du cadre comme Superman ou Superwoman est aujourd‘hui devenue une réalité.
En bref: l‘étude GLOBE
L‘étude GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), lancée en 1994, réunit 170 chercheurs dans le monde. Elle interroge 17 000 cadres intermédiaires issus de plus de 60 pays répartis dans dix régions culturelles. Cela représente environ 900 organisations de différents secteurs d‘activité. La première étude a été publiée en 2004; d‘autres ont suivi en 2007 et en 2014.
Ce dont le monde a réellement besoin
Depuis 1994, la vaste étude GLOBE (voir l‘encadré «En bref») analyse des hypothèses relatives au leadership et à la culture organisationnelle. Les comparaisons entre pays voisins montrent des tran-sitions progressives dans les valeurs fondamentales, tandis que les comparaisons entre différentes régions culturelles permettent de tirer des enseignements significatifs sur le phénomène décrit ci-dessus. L‘une des hypothèses confirmées est la suivante: les valeurs façonnées par la société influencent les individus et, par conséquent, la culture organisationnelle, qui influence à son tour le comportement des collaborateurs ainsi que celui des cadres.
La société dans laquelle nous vivons façonne les cadres qui dirigent nos entreprises.
Lorsque les liens familiaux et les relations sociales sont particulièrement forts au sein d‘une culture, les organisations tendent davantage vers un collectivisme de groupe (group collectivism). L‘individu se sent bien intégré dans le tissu social existant et y trouve naturellement sa place. En revanche, lors-qu‘une société valorise et prône avant tout l‘individu, les organisations voient davantage apparaître des individualistes en concurrence les uns avec les autres, qui apprécient un style de leadership plus collégial leur garantissant une large participation aux décisions et à l‘organisation du travail.
La réponse se trouve dans l‘organisation
Quoi qu‘il en soit, l‘organisation doit, à travers sa philosophie, proposer aux cadres un modèle de référence que les personnalités sélectionnées pourront interpréter, incarner et développer. L‘étude GLOBE définit six dimensions du leadership, dont l‘intensité peut varier:
charismatique: dans quelle mesure les collaborateurs sont-ils inspirés et motivés sur la base de valeurs positives et d‘attentes élevées en matière de performance?
orienté équipe: dans quelle mesure les objectifs et les finalités communs sont-ils mis en œuvre et les équipes développées?
participatif: dans quelle mesure les autres sont-ils associés aux prises de décision?
orienté vers l‘humain: dans quelle mesure les relations sont-elles empreintes de soutien, d‘équité, de courtoisie et de bienveillance?
orienté vers l‘autonomie: dans quelle mesure agiton de manière indépendante et selon une approche individuelle?
défensif: dans quelle mesure agit-on dans une logique d‘autoprotection et de préservation du statut?
Si l‘on imagine, derrière chacune de ces dimensions, une échelle de 1 à 10, un simple sondage permet de recueillir des réponses concernant la situation actuelle (réalité) et la situation souhaitée (objectif). Il est en outre possible d‘effectuer des comparaisons entre les différents niveaux hiérarchiques.
Les possibilités d‘analyse sont nombreuses. Le style de leadership effectivement exercé correspond-il à la philosophie de leadership définie dans la mission de l‘entreprise? Quel est l‘écart entre le com-portement de leadership perçu et le comportement souhaité? Entre quels niveaux hiérarchiques observet-on des ruptures de style et comment peuvent-elles s‘expliquer? Si l‘organisation apporte des réponses à ces questions, elle peut mettre en œuvre des mesures de développement tant organisationnelles qu‘individuelles.
La réflexion comme clé du succès
Le processus ne s‘arrête toutefois pas là; il ne fait que commencer avec cette réflexion. Lorsque l‘organisation connaît à la fois la réalité et la situation souhaitée, il convient d‘analyser les besoins (car un souhait ne constitue pas encore un besoin) ainsi que la faisabilité. Il s‘agit donc de répondre à la question suivante: «Quelle culture du leadership est à la fois efficace et réaliste pour notre organi-sation?»
Les évolutions internes et externes confrontent l‘entreprise à de nouveaux défis, les styles de leadership sont remis en question et le processus de développement organisationnel recommence. Lors-qu‘un cadre est présenté comme un être parfait et irréprochable, la désillusion finit inévitablement par s‘installer.
Le leadership n‘est pas une tâche. Le leadership est une attitude.
Le leadership est une attitude, et cette attitude s‘exprime à travers une réflexion sur ses propres actions ainsi que sur son positionnement et son développement personnel.
Superman et Superwoman sont donc des modèles idéalisés qui, une fois atteints, risquent rapidement de conduire à une absence de perspectives. Lorsque des cadres surqualifiés rejoignent une entreprise, ils la quittent souvent rapidement parce qu‘ils n‘y perçoivent ni défis ni possibilités d‘apprentissage. Un cadre aussi souhaite et doit continuer à évoluer, progresser et acquérir de nouvelles compétences. Lorsque cette évolution s‘inscrit dans le développement organisationnel à moyen terme, l‘organisation, les cadres et les collaborateurs en bénéficient tous de la même manière.
