Pour travailler en équipe de manière plus efficace et plus satisfaisante, il faut plus d’ouverture et d’honnêteté dans les relations, c’est-é-dire plus de clarté et moins de «sous-entendus» ou de «non-dits». Les questions suivantes peuvent être abordées dans le cadre d’un échange respectueux:
Comment percevez-vous l’ambiance au sein de l’équipe?
En tant que collaborateur, vous sentez-vous dirigé, informé et motivé?
Quels «incidents» ou disputes ont-ils eu lieu au cours des six derniers mois, et quelles leçons en tirer pour l’avenir?
Quels processus de travail doivent être modifiés?
Qu’est-ce qui est bien et doit rester en l’état? De quoi l’équipe a-t-elle besoin en plus ou en moins?
Ces discussions peuvent être qualifiées de «discussions d’équipe» et sont clairement avantageuses en termes de développement et d’hygiène. Elles complètent les entretiens annuels bilatéraux avec les employés et créent ainsi un niveau commun d’échange entre tous les membres de l’équipe.
Ce que sont les réunions d’équipe
Il est désormais courant qu’un dirigeant s’entretienne en tête-é-tête avec ses collaborateurs au moins une fois par an. Outre les qualifications professionnelles et la réalisation des objectifs, cet entretien porte également sur le bien-être, la coopération et le développement personnel de l’intéressé. Les entretiens d’équipe complètent cette importante institution qu’est l’entretien annuel des collaborateurs, en permettant de parler ouvertement de la coopération non seulement de manière bilatérale (dirigeant/collaborateur), mais aussi de manière multilatérale (avec l’ensemble de l’équipe).
Vue de l’extérieur, une telle réunion ressemble beaucoup é une réunion d’équipe normale: toute l’équipe est réunie et le dirigeant fait office de modérateur. Son contenu est toutefois très différent: au lieu de traiter de sujets techniques, on aborde les relations et la structure de l’équipe. Pour que la communication au quotidien se passe le mieux possible et sans heurts, il est nécessaire que les membres de l’équipe perçoivent certains tenants et aboutissants du niveau relationnel, c’est-é-dire des sujets tels que l’atmosphère de travail, l’ambiance générale, la reconnaissance, l’équité, l’engagement, la proximité/distance, etc. comme étant subjectivement cohérents.
Selon Watzlawick, les perturbations au niveau relationnel ont toujours un im-pact négatif sur le niveau des affaires. Les objectifs fhous, une attribution des rôles en dépit du bons sens et une répartition des tâches galvaudée (en bref, des structures fhoues!) ont tendance é rapidement susciter des irrita-tions d’ordre relationnel. Les structures claires et bien établies protègent, elles, la qualité des relations interpersonnelles.
C’est précisément lé que réside l’objectif de l’entretien d’équipe: favoriser le développement de la culture managériale, établir une prévention des confhits et accroître la motivation au sein de l’équipe en faisant preuve d’une certaine clarté au niveau relationnel et structurel. Il s’agit ici de promouvoir l’idée d’une l’organisation apprenante au niveau de l’équipe.
Mise en place de discussions d’équipe
Afin de clarifier les relations et les structures, le dirigeant mène une discussion d’équipe avec les collaborateurs qu’il dirige directement et qui travaillent ensemble au quotidien. La composition de l’équipe est donc basée sur le concept de la coopération et vise é la renforcer par la présence de tous.
La durée dépend du nombre de membres de l’équipe. À titre indicatif, il faut compter environ une heure pour deux collaborateurs, au moins deux heures pour cinq collaborateurs et jusqu’é trois heures et demie pour dix collaborateurs.
L’intérêt d’une réunion d’équipe institutionnalisée est que l’équipe réfhéchit é ce qui s’est déjé passé au cours des derniers temps, indépendamment de la situation actuelle. Il est évident que la clarification et l’élimination des perturbations é la suite de la réunion d’équipe ont des effets positifs sur la coopération que l’on envisage é l'avenir.
Mais il y a aussi un deuxième effet positif qui se répercute sur la période précédant la prochaine réunion d’équipe, é savoir que les membres de l’équipe savent é quel moment et en quel lieu ils pourront aborder les sujets difficiles. Les sujets ainsi «déjé traités» perturbent alors beaucoup moins la communication quotidienne jusqu’é la prochaine réunion.
Afin de tirer le meilleur parti de cet effet, aussi bien rétroactif que prospectif, et pour éviter de regrouper trop de sujets, il est recommandé (au minimum et pour les premières expériences) de respecter un rythme semestriel.
Bien entendu, l’entretien d’équipe n’est pas appelé é remplacer certains entre-tiens de clarification ponctuels. Selon les situations qui se présentent, un cadre devra toujours prévoir des entretiens en vue de régler des conflits entre individus, de tensions dues é des situations particulières, etc.
Déroulement d’un entretien d’équipe
L’entretien est structuré de telle sorte que le dirigeant commence par une introduction aussi encourageante et accueillante que possible. L’introduction pourrait par exemple être formulée ainsi: «Nous nous sommes réunis aujourd’hui pour voir, au-delé des sujets concrets, comment la collaboration entre nous a évolué et comment certaines structures ont déjé fait leurs preuves. Comme é chaque fois, je voudrais vous demander aujourd’hui encore de regarder attentivement le semestre écoulé. Je vous prie de prendre votre courage é deux mains et d’aborder également les sujets désagréables et critiques. Où percevez-vous des évolutions qui pourraient aller dans la mauvaise direction? Donnez votre avis sur l’état de la collaboration au sein de l’équipe, mais aussi sur ma façon de diriger. Comment vous sentez-vous dirigés, motivés, informés?
Veuillez prendre cinq minutes pour noter trois points que vous considérez comme positifs et qui devraient le rester, ainsi que trois points qui, selon votre propre opinion, mériteraient d’être améliorés. Veuillez noter chacune de vos réflexions sur une carte individuelle afin que nous puissions avoir une vue d’ensemble de toutes les idées. Après la préparation, j’écouterai chacun d’entre vous avant d’exposer mon point de vue en dernier. Ce n’est qu’après que nous entamerons un dialogue visant é comprendre précisément les différentes expériences et perspectives».
Après cinq minutes de collecte silencieuse des thèmes, chaque collaborateur a la possibilité de présenter ses idées é tour de rôle é l’aide des cartes qu’il a écrites, sans que le dirigeant ou les autres ne l’interrompent. Le dernier é présenter ses points positifs et négatifs est le chef, ce qui met fin à l’interdiction de discuter.
Regroupement des résultats
Le chef et son équipe classent maintenant les cartes: les points positifs sont pris en compte et placés sur une pile.
Les points critiques sont regroupés par thème. Ils constituent l’ordre du jour du dialogue qui va suivre, animé par le dirigeant. L’objectif est avant tout de com-prendre le plus précisément possible les différentes positions, points d’achoppement ou réserves exposées en posant des questions, afin de créer une base stable pour trouver des solutions.
Pour conclure, le dirigeant consigne par écrit ce qui a été convenu et les prochaines étapes et fait une brève réflexion sur la discussion. Le déroulement est conçu de manière à ce que la discussion d’équipe soit aussi constructive que possible. Malgré sa simplicité évidente, il est recommandé que le dirigeant suive une courte formation en animation de débats, notamment en raison du double rôle complexe qu’il assume.
En effet, d’un côté, le dirigeant est le chef qui doit défendre ses motivations et ses intérêts de manière très subjective, mais de l’autre, il doit revêtir l’habit de modérateur et de médiateur impartial. Un dialogue réussi repose justement sur cette dichotomie nette et transparente. Si cela n’est plus possible en raison de tensions existantes, il est recommandé de faire appel é un modérateur externe et expérimenté lors de la première séance.
Les avantages des discussions d’équipe
Les discussions d’équipe sont utiles é trois égards: premièrement, elles fournissent au dirigeant des indications sur le développement de ses compétences en matière de direction. Deuxièmement, l’équipe identifie rapidement les évolutions problématiques grâce é un échange ouvert et acquiert ainsi une compétence de communication qui s’avère utile dans les phases difficiles. Troisièmement, la discussion d’équipe renforce la motivation de tous ses membres.
