Les facteurs d’influence remettent en question tout statu quo et font ainsi des changements la norme. Il est évident que cela a également un impact sur les méthodes, les instruments et les outils. Mais au lieu d’essayer de les adapter constamment à l’évolution des exigences, de nouvelles voies et approches sont nécessaires, en particulier dans la gestion des compétences. Dans de nombreux processus de gestion des compétences, l’accent est encore mis sur l’administration et l’évaluation des compétences qui étaient pertinentes dans le passé ou sont nécessaires aujourd’hui. Toutefois, ces processus ne reflètent pas la fonction essentielle réelle de la gestion des compétences. Mettre les bons employés à la disposition de l’organisation à l’heure actuelle ou dans le futur nécessite plus qu’une simple bibliothèque de compétences. La gestion des compétences est nécessaire, ce qui apporte une contribution active et formatrice à la gestion et au développement de l’entreprise.
Le soutien simultané des opérations quotidiennes et la prise en compte des changements et des innovations sont au cœur de la gestion moderne et contemporaine des compétences. Il ne suffit plus de connaître, d’évaluer et de développer les compétences et les capacités actuelles. Il s’agit plutôt de prendre en compte les besoins futurs à l’avance, d’anticiper les changements et d’avoir ainsi les bonnes compétences disponibles à tout moment. C’est ainsi que le développement du personnel devient le développement de l’entreprise.
Valeurs et métacompétences
Mais il est également important de redéfinir les priorités. Alors que dans le passé, la gestion des compétences était plutôt techniquement et méthodiquement façonnée, la gestion des connaissances ne sera plus décisive pour le succès en raison de la vitesse croissante du changement. À l’avenir, même les compétences sociales et personnelles classiques ne seront pas décisives. Au contraire, les valeurs et les méta-compétences prendront cette place. La gestion des compétences passe d’un cadre admi-nistratif à un cadre formateur d’orientation. En conséquence, les profils d’exigences pour chaque fonction ne sont plus reproduits. Compte tenu de la conception future incertaine et généralement de la nature inconnue des exigences futures pour de nombreuses fonctions, cette approche n’est plus adaptée. La solution réside dans la cartographie des rôles dans laquelle des exigences moins explicites sont définies, mais surtout dont les forces, les potentiels et les métacompétences néces-saires sont la base.
Priorités et modularité
La focalisation sur l’essentiel ou la réduction à des priorités est alors aussi l’un des éléments décisifs de la gestion des compétences. Alors que les modèles de compétences étaient et sont souvent encore très vastes et conçus pour prendre en compte autant d’aspects et de fonctions entrepreneuriales que possible, il sera logique à l’avenir de définir des priorités. D’une part, cela est nécessaire pour cartographier le monde VUCA, mais d’autre part, cela réduit considérablement le temps nécessaire pour modifier les modèles de compétences. Alors que dans le passé, les modèles de compétences étaient conçus pour une période de cinq à huit ans, cela ne sera plus opportun à l’avenir. Une adaptation dynamique des compétences est cruciale pour la survie de nombreuses entreprises, en particulier en ce qui concerne l’évolution rapide des compétences numériques. Si les compétences sont également combinées avec des valeurs stables, un modèle est créé qui combine le comportement opérationnel avec l’impact stratégique. Grâce à l’examen annuel et à la modification des priorités par des méthodes appropriées telles que les moteurs d’activité, une référence directe à la stratégie est automatiquement créée.
L’individualité avant le benchmark
Seuls ceux qui agissent de manière orientée vers le développement et l’avenir façonneront activement l’entreprise et le marché. La comparaison rétrospective ou la cartographie des compétences et des aptitudes généralement valables ne correspond pas à la vision moderne de la gestion de l’entreprise et des employés axée sur les forces. De même, la séparation classique entre les employés et les compétences en gestion n’est plus d’actualité. Les nouvelles formes d’organisation doivent non seulement être prises en compte, mais aussi soutenues activement. Le leadership n’est plus une gestion classique, mais est redéfini comme un leadership. La responsabilité et les décisions ne sont plus hiérarchiques, mais sont perçues de manière flexible et situationnelle. Cela augmente l’identité individuelle de chaque entreprise. La culture d’entreprise, l’ADN de l’entreprise et l’objectif sont au cœur de la gestion des compétences 4.0.
Classique / Contemporaine
Compétences techniques, méthodologiques, sociales / Métacompétences
Connaissances et application / Compétences et comportement
Capacités / Valeurs
Évaluation décroissante / Rétroaction à 360 degrés
Axée sur le passé / Axée sur l’avenir
Globale / Priorités
Structurée / Modulaire
Valide 5 à 8 ans / Valide 2 à 4 ans
Normalisée / Spécifique / l’entreprise
Axée sur l’évaluation / Axée sur le développement
Cadre réglementaire / Cadre d’orientation
Fonctions / Rôles
Hiérarchie / Dynamique
La gestion des talents est aussi la gestion des compétences
Mais la gestion moderne des talents est également de plus en plus orientée vers la gestion des compétences. À l’époque du travail à la demande, des travailleurs indépendants et du monde VUCA, l’accent n’est plus mis sur les personnes et les fonctions, mais plutôt sur les compétences (skills) et les capacités (capabilities) individuelles. On considère: Des compétences plutôt que des talents. Le temps de la planification claire, simple et progressive de la carrière et de la relève est révolu. Les cercles à fort potentiel et les bassins de personnel ne sont guère adaptés dans leur forme actuelle. Trop rigides, trop peu dynamiques et trop peu tournés vers l’avenir, ces programmes éprouvés ne répondent pas assez aux défis entrepreneuriaux de l’avenir.
Au contraire, le facteur de succès décisif pour les entreprises sera d’enregistrer les compétences et les capacités individuelles des employés et de les comparer délibérément avec les exigences clés critiques du succès de l’avenir. Déterminer ces potentiels de développement et les conclure de manière cohérente est la tâche décisive du développement du personnel. Par exemple, 69% de tous les dirigeants d’entreprise sont déjà préoccupés par le manque de disponibilité des compétences, et plus d’un PDG sur cinq (21%) considère même la disponibilité des compétences futures comme la plus grande menace pour leur entreprise.
