La réponse à cette question peut être donnée de manière différenciée: Les techniques et les instruments de direction s’apprennent, ainsi:
- certaines capacités propres à la fonction de dirigeant: planifier, fixer des priorités et des objectifs, déléguer, contrôler
- les méthodes de travail
- les principes de la direction
- les techniques de contrôle
- l’aptitude à communiquer et à présenter
Les aptitudes suivantes, par exemple, ne s’apprennent qu’en partie:
- l’écoute active
- la volonté de communiquer
- l’ouverture
- l’autocritique
Ne s’apprennent pas:
- la capacité de s’enthousiasmer
- l’esprit de décision
- la volonté et le courage d’agir
- l’authenticité et la crédibilité
- le sens des réalités
- le bon sens
Processus de développement personnel et de changement durable
Le développement de savoirs comportementaux ne peut s’accomplir en un séminaire de deux jours, il s’agit en effet d’automatismes du comportement qui, en partie, nous ont déjà été inculqués au berceau. Ainsi, la réaction au stress ou à un confl it peut être l’attaque ou la fuite, tous deux des comportements bien éloignés de comportements contrôlés. En général, de tels changements de comportement nécessitent plusieurs ateliers de formation, accompagnés et complétés par un conseil personnalisé. Le processus de changement doit de plus être adapté à l’organisation concernée.
Les ateliers de formation portant sur les compétences sociales sont souvent perçus comme d’importance secondaire; ils ne seraient nécessaires qu’aux «petites natures», ce qui freine l’intérêt pour de telles formations. Les dirigeants doivent avant tout réaliser que sans ces compétences, toute carrière est pratiquement impossible. Plus on occupe une position élevée dans la hiérarchie, plus les compétences sociales sont importantes. Combien de cadres incompétents l’ont démontré: à une promotion ultra-rapide a succédé une chute tout aussi rapide. Pourtant – ou plutôt par conséquent – il est vital que les cadres s’inscrivent à des ateliers de formation continue dans la direction d’entreprise. Pour eux aussi, s’arrêter c’est reculer.
Le mythe de l’autorité innée
Un cadre idéal à chaque échelon et dans chaque situation n’existe pas. Personne n’a tous les talents, tant les attentes et les défis sont nombreux. Pas plus qu’il n’existe de philosophie de direction universelle et satisfaisante: il existe en fait autant de théories de la direction que de directeurs. Tout l’art consiste à identifi er celles qui nous paraissent optimales dans une situation donnée.
Il est plus facile d’énumérer les traits de caractère et les défauts empêchant le succès d’un cadre dans sa fonction de dirigeant:
Conditions préalables défavorables
- des personnes entièrement dépourvues de bon sens
- des personnes incapables d’aborder leurs congénères
- des personnes se considérant comme parfaites
- des personnalités négatives
- des personnes incapables de communiquer avec franchise
- des personnes persuadées d’avoir toujours raison
- des personnes incapables de décider
- des personnes aisément manipulables
- des personnes eff rayées par les confl its
- des personnes voulant contenter tout le monde
- des personnes répugnant à planifi er et organiser
- des personnes confondant diriger et commander
- des personnes incapables d’apprendre de leurs erreurs
Les êtres humains ont tous leurs faiblesses, qu’ils peuvent toutefois atténuer. Un cadre doit donc impérativement chercher à développer sa personnalité.
Attentes
Différents groupes de personnes ont différentes attentes vis-à-vis des cadres dirigeants:
Les collaborateurs attendent:
- une valeur d’exemple
- la fiabilité, une orientation reconnaissable, une ligne claire
- des objectifs clairs avec des délais déterminés et des standards de qualité
- la bonne foi, l’équité, une collaboration, de la confiance, un esprit d’équipe
- une information claire et une franche communication sur les sujets les concernant directement
Un problème? Pas de problème!
- une promotion et une formation à de nouvelles tâches – le maintien de l’attractivité sur le marché du travail
- une évaluation du travail fourni (il est important de respecter les règles de l’évaluation)
- des ressources suffisantes, une bonne infrastructure, des conditions de travail agréables
- le soutien de l’exécutant par le cadre supérieur
- une planification et une organisation minimisant les heures creuses et les heures supplémentaires
- une reconnaissance en tant que personne, et également du travail fourni
Son propre supérieur et la direction de l’entreprise attendent:
- des solutions et non des problèmes
- des résultats correspondant aux objectifs et aux standards de qualité
- des résultats atteints dans le respect des délais et du budget impartis
- la loyauté envers la firme et envers la direction
- un engagement actif
- de promptes informations au sujet de possibles imprévus, problèmes, résultats attendus
- une orientation vers les besoins et les attentes des clients, aussi bien à l’interne qu’à l’externe
- une pensée active et créative
Les collègues de même niveau attendent:
- la fiabilité
- une coopération orientée vers la résolution des problèmes
- des résultats conformes aux objectifs et aux standards de qualité
- le traitement, dans les délais, des prestations figurant dans le mandat global
En résumé, un cadre performant apporte un sain mélange de compétences sociales, d’aptitudes à diriger et d’expertise technique. De ce mélange résulte la compétence dans l’action que doit incarner tout dirigeant.
