Depuis que différentes études scientifiques ont pu démontrer qu’il existe un lien entre la connaissance de soi et la performance au travail, l’échec de carrière et la probabilité de promotion, on accorde de plus en plus d’attention à cet aspect dans l’environnement professionnel.
Les cadres ont tout particulièrement du mal à évaluer leurs propres performances, car ils ne sont en général pas en mesure de recourir à des critères de mesure «objectifs». Depuis de nombreuses années, les scientifiques se penchent sur la question de l’opérationnalisation du succès des dirigeants.
Jusqu’à présent, il n’existe cependant pas de définition ou de méthode d’enquête uniforme et valable pour tous.
Ce qui est sûr, c’est que la qualité de la direction ne peut guère être saisie de manière satisfaisante par une évaluation unilatérale «top-down». Ainsi, le succès de la direction se reflète avant tout dans l’écho qu’un dirigeant suscite auprès de ses collaborateurs. C’est pourquoi les cadres ont besoin d’un feedback qui tienne compte d’informations provenant de plusieurs perspectives et qui soit transmis de manière constructive.
Le feedback ne va pas de soi
De vastes études ont examiné l’influence d’interventions de feedback ciblées sur la performance des collaborateurs et ont conclu que de telles interventions entraînaient en moyenne une augmentation de la performance. Ce résultat global positif est toutefois à relativiser si l’on examine les résultats de manière plus détaillée. En effet, il s’avère qu’environ un tiers des personnes impliquées n’augmente pas ses performances, voire les diminue.
Si l’on considère en outre le fait que les réactions négatives ne proviennent pas uniquement de personnes ayant obtenu de mauvais résultats, il est clair que donner un feedback ne va pas de soi. Pour obtenir des résultats positifs, il convient de se pencher sur les facteurs pertinents du côté des personnes impliquées (p. ex. attitudes ou dispositions personnelles) ainsi que sur le processus en lui-même. Les processus d’évaluation formels, en particulier, montrent régulièrement qu’ils ne sont bons que dans la mesure où ils sont acceptés et gérés par les personnes concernées.
Les interventions de feedback efficaces reposent sur l’ouverture et l’honnê-teté. A première vue, il ne s’agit pas d’un constat particulièrement révolutionnaire. Cependant, de nombreuses études démontrent que les supérieurs craignent de donner un feedback négatif. Même si cette affirmation ne peut pas être généralisée, la tendance à repousser les entretiens désagréables se retrouve chez certains cadres.
Quand on donne un feedback, il faut donc être conscient que cacher des points critiques essentiels ne saurait rendre service aux collaborateurs concernés. Cela revient à légitimer ou à récompenser un comportement inadéquat au lieu de leur donner une chance de s’améliorer.
Accepter le feedback — une condition essentielle
Le feedback d’autres personnes n’aura d’effet sur la perception de soi que si le cadre évalué le perçoit et l’accepte comme étant correct. Comme les collaborateurs ont tendance à surestimer leur propre valeur, il n’est pas surprenant que le feedback positif soit mieux accepté que le feedback négatif, d’autant plus qu’il correspond davantage à leur propre vision.
Or, c’est souvent le feedback négatif constructif qui favorise le développement. Ces messages désagréables en soi doivent donc être transmis de manière à ce qu’ils soient acceptés et jugés utiles par les personnes qui les reçoivent.
En général, l’acceptation du feedback dépend surtout de la crédibilité de la personne qui le donne. La personne qui reçoit le feedback doit en effet pouvoir faire confiance à la personne qui le lui donne. Ce qui est le cas lorsqu’elle est convaincue de l’honnêteté et de la bonne intention de cette dernière et qu’elle estime que le donneur de feedback peut évaluer correctement sa performance et son comportement.
Il faut pour ce faire que le donneur de feedback connaisse bien le travail et qu’il ait eu l’occasion d’observer la performance du bénéficiaire. Il s’est avéré qu’à cette condition, les personnes sont prêtes à adapter leur auto-évaluation à l’évaluation externe.
Cela étant, la simple connaissance de ses propres compétences ne suffit pas. Une bonne connaissance des faiblesses et des forces permet en effet de mieux planifier les actions. Les tâches pour lesquelles on n’est pas qualifié sont déléguées ou évitées, et celles pour lesquelles on possède les capacités et les aptitudes nécessaires sont entreprises.
Renforcer les points forts — réduire les points faibles
Il est en outre nécessaire, si l’on vise une évolution positive à long terme, que les personnes aient vraiment la volonté d’améliorer leurs faiblesses et qu’elles en aient suffisamment l’occasion.
Pour pouvoir travailler sur ses faiblesses, il faut connaître les indispensables possibilités et stratégies d’amélioration. Percevoir ses propres déficits sans savoir comment y remédier peut avoir un effet plutôt démotivant pour la personne qui reçoit le feedback et, dans le cas d’un effet négatif, peut également nuire à l’estime de soi. C’est pourquoi le feedback doit toujours être accompagné de conseils de développement.
L’entretien doit permettre de clarifier comment le collaborateur peut s’améliorer et de quelle aide supplémentaire il a éventuellement besoin pour ce faire. Une attitude optimiste et encourageante du supérieur a un effet positif sur les attentes en matière de réussite. Il est notamment de la responsabilité de celui qui donne le feedback d’offrir par la suite au cadre évalué suffisamment de possibilités pour qu’il puisse effectivement entreprendre les démarches qui s’imposent.
Veiller à la qualité des objectifs
La qualité des objectifs s’est avérée être un facteur important pour la motivation. Il convient de négocier ensemble des objectifs spécifiques et stimulants, ou du moins d’adapter les objectifs officiels de manière à ce qu’ils soient attrayants et réalisables pour la personne concernée.
Certes, les récompenses liées à la performance peuvent également avoir un effet motivant. L’utilité de telles incitations financières est toutefois surestimée, d’autant plus qu’elles peuvent avoir un effet négatif sur la motivation intrinsèque et sur l’atmosphère au sein du groupe. La combinaison avec des procédures de fixation d’objectifs comporte en outre le risque que ces derniers soient formulés de manière trop simple afin de garantir autant que faire se peut leur atteint.
Résumé
L’importance du feedback n’est pas vraiment nouvelle ni surprenante pour les cadres expérimentés. Toutefois, selon l’enquête Gallup sur l’indice d’engagement, la durée de présence des collaborateurs dans l’entreprise dépend fortement des dirigeants. On peut donc affirmer que «les collabo-rateurs ne quittent pas l’entreprise, ils quittent les cadres».
Dans certaines entreprises, les en-quêtes sur la satisfaction au travail et la qualité des relations entre les supérieurs et les collaborateurs ne sont toujours pas très bien notées. De nombreux collaborateurs interrogés per-çoivent des déficits, notamment en ce qui concerne le soutien, le respect et le traitement équitable.
Néanmoins, toute personne responsable de collaborateurs subordonnés doit avant tout se demander ce qu’elle peut faire en tant que cadre dans son domaine pour contribuer à un climat de travail et de direction motivant au quotidien. Les aspects mentionnés dans cet article, tels que le feedback honnête et, si nécessaire, critique ou l’accompagnement conséquent des mesures d’amélioration, doivent fournir des indications concrètes à ce sujet.
Leur mise en œuvre n’est pas specta-culaire et n’apporte probablement pas de lauriers immédiats, mais elle donne un signal tangible de l’investissement de temps et d’énergie dans la ressource la plus importante de chaque entreprise: le collaborateur.
