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28 avril 2021

Gérer sans autorité: Pour contourner le piege de l’autorité!

Les hiérarchies sont de plus en plus floues. Les tâches et les projets sont de plus en plus souvent réalisés audelà des frontières des départements et des filiales. L’organisation de projet ou matricielle devient de plus en plus importante, ce qui signifie que ceux qui sont nommés coordinateurs, chefs de projet ou gestionnaires sans pouvoir donner d’instructions pendant une certaine période dans le cadre de ces activités sont confrontés à une multitude de défis.

De: Matthias K. Hettl  

Matthias K. Hettl

Après avoir terminé ses études en Sciences économiques de gestion et en Economie politique ainsi que sa préparation au doctorat, Matthias K. Hettl occupa tout d’abord le poste d’assistant de direction pour exercer ensuite des responsabilités de direction et des responsabilités budgétaires dans diverses positions de management. Il exerce la fonction de directeur de l’entreprise Management Institut Hettl Consult à Rohr près de Nuremberg depuis 1995. Il est plus particulièrement actif dans le rôle de coach, entraîneur et conseiller en management pour les comités de direction, les directions d’entreprise et les cadres dirigeants. Ses principaux centres d’intérêt englobent les thèmes de Leadership skills et de compétences managériales. Ses activités de membre de conseil de surveillance, de direction d’une entreprise de taille moyenne et de consultant auprès des Nations Unies à New York lui confèrent une grande expérience.

Dans de nombreuses entreprises, le travail sur differents projets et sans fonction hiérarchique fait partie du quotidien. Un assistant peut par exemple se voir confier la responsabilité de l’excution d’un important projet de vente, un membre de l’équipe peut devoir mettre en œuvre un projet informatique complexe avec un autre service, ou un employé d’une organisation matricielle peut devoir creer un nouveau concept de sécurité avec ses collègues d’autres sites. Et ce, sans gestion hiérarchique directe.

Maîtriser les conflits de rôles

Cela commence d’abord par le conflit de rôle: je dois maintenant agir en tant que manager, bien que j’assume et exécute généralement aussi des tâches spécifiques. Ça se poursuit par une distribution des tâches peu claire, plus ou moins basée sur le principe «Commen-cez déjà et nous verrons où cela nous mène». Jusqu’à des relations de pouvoir confuses, lorsqu’un cadre supérieur se met en travers ou si un expert important menace de boycotter le projet.

La situation est donc difficile en elle-même, car il faut gérer des personnes qui ne vous sont pas directement subordonnées et qui ont tendance à montrer moins de respect qu’envers leurs superieurs directs. En outre, les nouveaux collègues qui sont en fait censes travailler sur leur propre projet sont egalement impliques dans d’autres tâches de routine, qui ont souvent la priorité. On constate dans les faits que les quelques bons spécialistes sont souvent affectes à trop de projets en même temps, ce qui rend les conflits inévitables.

On peut identifier grosso modo trois domaines pertinents qui influencent le succès de la gestion sans autorite hieerarchique. Il s’agit du niveau de gestion factuel et organisationnel, du niveau humain et personnel et de la compréhension de son propre rôle.

Les niveaux du management

Comme cela est également le cas dans la gestion de projet classique, il est important que la mission soit clairement formulée dès le début, avec un objectif précis, un calendrier et une description des résultats attendus. Il arrive souvent qu’un projet soit «lancé» avant même qu’un mandat clair n’ait été donné.

Les ressources doivent en outre être affectées de manière à ce que chaque supérieur hiérarchique soit impliqu-lorsque ses employés sont affectés au projet ou à la tâche globale. Un groupe de contrôle est utile à cette fin. Il peut aussi n’y avoir que deux ou trois supérieurs hiérarchiques. Il est important que cet instrument crée un niveau décisionnel où les points problématiques peuvent être discutés et les différents intérêts tirés au clair. C’est là un principe de réussite important du point de vue de la gestion.

Il est également important que le cadre qui n’a pas de fonction hiérarchique soit confirmé dans sa position par son supérieur hiérarchique direct. L’idéal est de le faire sous la forme d’une séance de lancement, au cours de laquelle toutes les personnes sont présentes et font connaissance les unes avec les autres et, le cas échant, où le projet et ses objectifs ainsi que les différentes étapes sont décrits. Sont ainsi poses les conditions de base pour r-ussir sans qu’il y ait d’autorité hiérarchique.

Le niveau des collègues

Il est recommandé, dans la mesure du possible que le chef qui n’a pas le pouvoir de donner des instructions participe à la composition de l’équipe. Cela est souvent déjà dicté par la tâche ou le projet en tant que tel. Et toujours dans la mesure du possible, on sélectionnera ou proposera au client ou au groupe de pilotage les collègues les plus appropriés.

Au d-but, le dirigeant sans autorité doit également se sensibiliser aux différentes approches de ses collègues vis-à-vis des tâches ou du projet. Le besoin de coordination est d’autant plus grand si la tâche doit être accomplie au-delà des frontières des d-partements ou des divisions. Cela est particulièrement vrai en raison des diff-rentes manières de travailler, de penser et de proc-der.

Il convient également de tenir compte des différents intérêts et motifs en jeu. Cela prend du temps, mais si l’objectif commun est clairement défini dès le départ et si l’on définit clairement en amont comment procéder face aux -ventuelles difficultés, la tâche à accomplir sera d’autant mieux acceptée et comprise.

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