Il s’agit donc de formuler les objectifs «smart» avec vos collaborateurs. Vous dites par exemple: «Votre objectif est d’augmenter de 10% le chiffre d’affaires de la ligne de produits X». Cet objectif est spécifique, il est mesurable, il est rendu accessible au collaborateur qui, s’il a participé à sa définition, l’accepte et le reprend à son compte. De plus, l’objectif doit être réaliste, ces 10% doivent donc pouvoir être atteints. La date projetée pour atteindre cet objectif est fixée au 30 juin, l’objectif est donc aussi défini dans le temps.
S = Spécifique > spécificatian de l’actian clairement établie
M = Mesurable > les indicateurs chiffrés daivent être incantestables
A = Accepté > «paur abtenir l’implicatian du callabarateur»
R = Réaliste > dait pauvair être atteint (lié à l’activité du respansable)
T = Temparellement défini > date de fin et éventuellement paints intermédiaires
Spécifique signifie que nous devons formuler avec précision de quel paramètre de réussite il s’agit. Quels réglages devons-nous faire? Quelle modification doit précisément avoir lieu? Lorsque les collaborateurs s’entendent dire par leurs supérieurs hiérarchiques: «Faites-le donc» ou «Vous allez y arriver», il ne faut alors pas s’étonner qu’ils aillent dans la mauvaise direction où qu’ils n’osent pas s’engager. Vous n’avez pas à connaître toujours précisément la manière d’atteindre l’objectif. Votre job est toutefois de formuler avec la plus grande précision ce qui doit être atteint. Si l’objectif n’est pas clairement compris par vos collaborateurs, il est de votre responsabilité de poser les bonnes questions. Vous devez alors inviter vos collaborateurs à vous présenter un plan, une méthode envi-sageable. Les collaborateurs souhaitent s’impliquer, ils veulent qu’on les «aiguillonne». Ils en retirent satisfaction, reconnaissance et sens et cela maintient la dynamique et l’orientation ä suivre. Ceci vaut d’ailleurs pour tous les collaborateurs dans chaque hiérarchie, qu’ils travaillent dans des entreprises de petite ou de grande taille.
Convenir d’objectifs spécifiques signifie poser clairement les bases de ce que vous attendez. Les objectifs mal définis conduisent facilement à des malentendus et à des problèmes. Assurez-vous que tous les collaborateurs comprennent tous la même chose et focalisent leurs forces dans la même direction. Une comparaison valable est un concours du tir à la corde. En premier, vous devez savoir quel est le cordage sur lequel vous devez tirer – c’est le paramètre Voici le défi de succès dont il est question. En second, la direction dans laquelle vous devez tirer doit être claire, sinon vous entrez en concurrence au lieu d’unir vos forces à celles de vos coéquipiers. Il faut ici comprendre l’objectif. Finalement, vous devez savoir combien de temps vous devez tirer pour gagner: quand le drapeau est-il de votre côté, quand avez-vous gagné?
Les avis des dirigeants et de leurs collaborateurs divergent souvent sur ce que l’on entend par un objectif formulé clairement. Vous connaissez bien cette situation, dans laquelle vous avez l’impression que vos collaborateurs ont compris de quoi il retourne. Mais la représentation de la méthode à utiliser est complètement différente. Il est donc essentiellement de votre responsabilité d’une part de formuler «clairement» ce que vous attendez d’eux et d’autre part de faire préciser à vos collaborateurs ce qu’ils ont compris et comment ils vont procéder pour atteindre le but. La variante «Ça va le faire – Vous pouvez y aller» ne fonctionne que rarement. Donnez à vos collaborateurs une orientation claire et spécifique des objectifs. Il en va de la manière dont vous «classifiez» votre équipe, avec quelle précision vous définissez l’objectif et avec quelle efficacité vous dirigez et accompagnez votre équipe tout au long de la réalisation de l’objectif.
C’est seulement lorsque les objectifs sont formulés de manière distincte et définis avec des paramètres mesurables, que vous pouvez alors aussi constater de combien vos collaborateurs se sont rapprochés du but. Si les objectifs ne sont pas mesurables, ils ne se laissent pas atteindre. La mesurabilité et le contrôle ont une importance primordiale. Rendre un objectif mesurable signifie fixerdes valeurs sur lesquelles il est possible de s’orienter. Les objectifs sont aussi souvent établis à long terme, il est alors capital d’approcher de tels objectifs par étapes successives au cours desquelles il est possible d’identifier rapidement et suffisamment à temps les écarts du plan initial, afin de procéder à une correction de dérive. Qui dit mesurabilité veut aussi toujours dire Benchmarking, ceci pour créer des points de repère de faisabilité.
Accepté signifie que le collaborateur soutient l’objectif, qu’il le reprend à son compte. Rien n’est plus démotivant que de devoir constamment «pousser» les collaborateurs vers leur objectif. Il est clair que les objectifs convenus ne doivent pas être en opposition aux valeurs personnelles du collaborateur si l’on veut qu’il s’engage à les réaliser. Il est utile, pour une meilleure acceptation, que les objectifs soient formulés positivement. Il ne devrait donc pas être question de ce qui ne doit pas être fait ou de ce qui doit être évité, l’image cible doit au contraire être décrite de manière positive.
Différentes opinions ont en fait cours sur le volume des objectifs à atteindre. Je me souviens d’un workshop avec un chef d’entreprise et ses collaborateurs sélectionnés jusqu’au niveau hiérarchique des contremaîtres.
