Il y a aussi beaucoup d’excellents cadres dans la région DACH, un fait que nous ne pouvons pas passer sous silence. Ce qui fait malheureusement très souvent défaut, c’est la prise de conscience que «manager» est un métier qui peut, voire doit, être appris. Le leadership doit s’orienter vers le développement des personnes. Il s’agit en effet de développer les collaborateurs et de créer un cadre permettant aux personnes de «grandir» et de s’épanouir. Grandir est une loi de la nature, et le métier de cadre s’apprend. De plus en plus d’entreprises forment d’ailleurs spécifiquement leurs cadres dans ce sens.
Compétences professionnelles contre compétences interpersonnelles
De nombreux cadres arrivent en effet encore à leur nouveau poste de dirigeant bardé de compétences techniques. Cela étant, aucune étude ne les a préparés au fait qu’une grande partie de leur temps de travail est consacrée à des questions interpersonnelles. Ces cadres tombent ainsi rapidement dans un piège. L’expérience montre en effet que les véritables défis d’un cadre ne se situent pas au niveau technique, mais à celui des relations interpersonnelles.
Il s’agit donc de promouvoir ces compétences de manière ciblée. Cela ne fonctionne évidemment que si l’on est prêt à s’engager avec les autres. Celui qui est plutôt renfermé sur lui-même et qui évite le contact avec autrui ne fera pas un virage à 180 degrés en tant que cadre. Pour tous les autres, il est possible de renforcer les structures existantes et de développer les potentiels.
Les études Carnegie sont encourageantes, car 90% du potentiel non découvert sommeille en nous. Cela montre que le leadership peut s’apprendre. Dans ce contexte, la tâche principale des cadres est de reconnaître les forces de leurs collaborateurs, de les encourager et de les stimuler. Ils ont besoin pour ce faire d’une formation qualifiée en conséquence, dans laquelle les différents thèmes sont traités et où les participants acquièrent ensuite la qualification pour diriger, comme pour un permis de conduire, … un permis de conduire pour cadres.
Blended Learning – présence et apprentissage en ligne
Une grande partie des compétences importantes peut être mise en place lors de séminaires intensifs d’une journée. Cela étant, beaucoup de choses acquises lors de la formation ne se concrétisent pas au quotidien. Il n’y a pas encore assez de mise en pratique, ce qui ne manque pas de frustrer à la longue les participants. La qualification que l’on vise ici doit être durable et mesurable.
La neurobiologie nous apprend qu’il faut un certain temps d’action quotidienne pour que les schémas de pensée et de comportement se transforment et qu’une nouvelle connaissance s’établisse comme une nouvelle habitude. Dans le sport de haut niveau, on s’entraîne déjà de cette manière depuis longtemps pour obtenir des résultats. Ce principe devrait également être appliqué dans d’autres domaines, car l’entraînement à la connaissance est comme l’entraînement musculaire: il faut persévérer!
C’est pourquoi il est conseillé aux participants de s’engager dans une formation durable dans le domaine du leadership avec un engagement personnel, des modules en ligne intégrés et une communauté d’apprentissage lorsqu’ils suivent la formation. Le premier cours commence ainsi par un module en présentiel, suivi d’un module en ligne et d’un autre module en présentiel. Le tout est complété par un coaching en ligne, au cours duquel les participants échangent chaque semaine sur leurs progrès et leurs questions avec un intervenant qualifié. Il est également possible de bénéficier d’un coaching individuel.
Dans le premier module de formation, la séance de lancement, qui se déroule sous forme de séminaire en présentiel, les participants font connaissance et peuvent continuer à s’épauler mutuellement et à échanger via la communauté en ligne. Ce blended learning est la combinaison idéale de la formation en présentiel des cadres, des connaissances neurobiologiques et des techniques modernes.
De la connaissance au savoir-faire
En effet, la recherche sur le cerveau nous apprend (London Business School) que 66 jours de persévérance sont nécessaires pour relier les synapses du cerveau et transformer un changement de comportement en une nouvelle habitude. L’expérience montre que ces deux à trois mois sont effectivement suffisants pour faire de bons et authentiques débuts en tant que cadre. Et lorsque les changements de comportement, notamment en matière de soft skills, sont devenus une habitude, le nouveau comportement paraîtra tout à fait naturel et authentique.
La clé, c’est la compétence sociale
En Allemagne, le chef est toujours le premier motif de licenciement, et la cause en est essentiellement le manque de compétences sociales. La direction est un service fourni jour après jour par les cadres. Au-delà de la compétence professionnelle, il vaut la peine de jeter un regard vers l’intérieur. Il est donc judicieux de mettre l’accent sur la stratégie «Je-Tu-Nous» dans le cadre du développement des cadres. Car seul celui qui peut se diriger lui-même peut également diriger les autres. Seul celui qui est enthousiaste peut également enthousiasmer les autres.
Un «je» fort forme un «tu» fort, et c’est ainsi que les combattants solitaires deviennent un «nous» orienté vers le collectif. Dans la culture d’entreprise actuelle, ce «nous» est décisif pour la réussite, afin de poser les bons jalons pour aujourd’hui et demain. La base de la compétence JE est par exemple constituée par des thèmes tels que l’état d’esprit d’un cadre, la gestion de l’énergie et des objectifs. La clarté intérieure permet d’aiguiser la compétence JE, de développer et d’encourager la clairvoyance afin d’aller de l’avant avec une autorité naturelle.
Du «je» à «nous»
La formation comprend également des aspects tels que «l’art de l’écoute», la communication authentique et la motivation. Une direction respectueuse doit en fin de compte encourager la motivation intrinsèque des collaborateurs et le personnel doit être utilisé de manière optimale dans les postes et les projets.
Il va de soi que la formation au leadership vise également un développement positif et une autonomisation des collaborateurs. Le facteur de réussite du «moi» au «nous» doit pour ce faire être pris en charge par un cadre. Il s’agit ici de connaître les conditions préalables à une équipe de haute performance.
En effet, lorsque vous faites le bilan lors de l’entretien annuel avec vos collaborateurs, celui-ci ne doit pas seulement être positif sur le plan émotionnel, mais aussi refléter le succès commun qui se traduit par des résultats mesurables. Notre objectif est de rendre les cadres aptes
à gérer leurs collaborateurs de manière constructive, inspirante et réussie. En effet, cela ne peut se faire qu’avec les personnes, jamais sans elles.
Engagé pour ses compétences, licencié pour son attitude
Celui qui commence sa carrière uniquement sur la base de ses compétences professionnelles se heurtera très vite aux limites de ses compétences de direction. La qualité de la compétence professionnelle lance la carrière, la qualité de la compétence de direction détermine l’échelon auquel on parviendra dans sa carrière. Les biographies des cadres, qu’ils aient réussi ou échoué, le démontrent fort bien.
Selon Gallup, les entreprises perdent chaque année des milliards d’euros à cause de cadres «incompétents». De l’argent qui pourrait être utilisé de manière beaucoup plus judicieuse pour des investissements. Pour simplifier, on peut dire que partout où il y a des dirigeants idiots, il y a quelqu’un qui a engagé ces dirigeants idiots. Et si les deux, le cadre et le collaborateur, sont incompétents, la situation devient fatale pour l’entreprise.
Si vous voulez jouer comme à la Ligue des champions avec votre entreprise à l’avenir, la moyenne ne suffira pas. Et parce que la direction moyenne ne produit que des collaborateurs moyens et des résultats sous-optimaux, il faut indubitablement un permis de conduire pour les cadres.
