Ce qui semble si banal et simple n’est pourtant pas si facile à mettre en œuvre. Nous avons dû par exemple, dans de nombreux entretiens avec des collaborateurs, débattre de l’atteinte des objectifs. La plupart du temps, on dispose de chiffres mesurables, concordants et confirmés, mais cela n’empêche pas les discussions, notamment sur le fait que les gros efforts ont été en général trop peu honorés. Voilà qui est compréhensible du point de vue du collaborateur, mais pas de celui de l’entreprise. Que s’est-il donc passé?
Assumer la responsabilité, une lourde tâche
Sur la base des conditions cadres et de la convention d’objectifs arrêtées avec leur supérieur hiérarchique, les collaborateurs vont mettre en œuvre les mesures dont ils sont convaincus qu’elles vont permettre d’atteindre les objectifs fixés. Nos collaborateurs WEKA jouissent d’une grande marge de manœuvre sur ce plan. Parfois trop. La liberté rend le travail agréable, mais exige en contrepartie une très grande conscience de ses responsabilités et une solide réflexion personnelle.
Je distingue deux types de collaborateurs:
Le fonceur et le calculateur
Le fonceur se fait rapidement une idée de la manière dont les choses pourraient jouer après avoir consulté son environnement proche, des experts et les gens qu’il estime expérimentés dans tel ou tel domaine spécifique. Il se lance ensuite immédiatement dans les mesures de vente ou de production et crée rapidement un consensus en ce qui concerne les mesures.
Le calculateur réfléchit d’abord à ce qu’il veut vraiment faire avec ses idées et commence à réfléchir aux questions qui se posent. Les connaissances acquises sont ensuite utilisées peu à peu pour accomplir le travail fixé.
La vitesse a raison de la perfection
Quelle est maintenant la meilleure stratégie pour obtenir rapidement des résultats? Je recommande à tous, d’une part, de se concentrer totalement sur les véritables besoins des clients. Pour quoi le client est-il vraiment disposé à payer quelque chose? Pour répondre à cette question, nous devons connaître le mieux possible nos clients. Ce n’est guère chose facile et cela requiert de la persévérance, de la pugnacité. Le client conduit directement à des idées ainsi qu’aux bonnes mesures. D’autre part, tout le monde, aujourd’hui, est sollicité pour fournir le plus rapidement possible une prestation. Voilà qui exige à nouveau une bonne dose de courage et d’intuition pour miser rapidement sur le bon cheval. La recherche de la perfection freine. Elle paralyse. La perfection n’est souhaitable que dans certaines disciplines bien précises, comme la médecine par exemple. On affirme parfois qu’il n’existe plus aujourd’hui que deux types d’entreprises: les rapides et celles qui ont disparu. Force est de reconnaître qu’il y a beaucoup de vrai là-dedans, comme le passé nous l’a montré. Ce qui nous contraint à repenser les choses. Nokia, Kodak et bientôt certains constructeurs automobiles nous rappellent sans cesse que la chute peut être aussi rapide qu’inexorable.
Il faut donc un mélange des deux profils; le collaborateur idéal sera donc le fonceur calculateur!
La bonne perspective
De mon point de vue, il faut également garder la bonne direction et s’y tenir. Une fois celle-ci fixée, toutes les ressources disponibles doivent être utilisées pour que le but visé soit atteint. Le client nous aide à y parvenir. Il dit avec une relative franchise ce qu’il veut et ce qu’il ne veut pas. C’est surtout «ce qu’il ne veut pas» qui devrait faire l’objet d’une attention nettement plus soutenue. Le client d’aujourd’hui est indépendant, moins fidèle, plus sceptique et très sensible au prix. La numérisation a fait en sorte que le client dispose désormais d’informations et d’outils qui l’ont rendu plus exigeant. Cela est certes désagréable pour l’entreprise, mais qui offre une multitude de possibilités. Notre tâche est de comprendre le client, d’évaluer ce qu’il veut vraiment et d’orienter nos propres mesures en conséquence.
Centré sur le client et non pas sur l’entreprise
Être centré sur le client signifie aujourd’hui la plupart du temps: moins c’est mieux. Sur le Web, le client ne veut que les fonctions qui lui permettent vraiment d’avancer. La page d’entrée de Google en est un bon exemple. Tous le chichi, les fonctionnalités sympas et les gadgets doivent être supprimés. Une approche qui peut parfois entraîner de graves tensions au sein de l’entreprise, par exemple si la vente et le marketing échouent auprès de la clientèle avec leurs nouveaux produits. Il faut du courage pour laisser tomber certaines choses et même produire peu si possible. On peut en effet se retrouver en pleine contradiction avec l’objectif primordial, qui est de produire le plus de nouveautés possibles.
J’ai lu que Microsoft récompensait selon le barème suivant dans le domaine du content marketing:
- Un tiers: produits et contenus nouvellement créés et développés
- Un tiers: contenus actuels activement partagés
- Un tiers: réutilisation de contenus créés et utilisés par des tiers
Il ne s’agit donc plus de produire le plus de produits ou de contenus possibles, mais uniquement de créer ce qui aide le client à parler sur ce l’on fait pour lui et à le mettre en lien avec d’autres sources utiles. Voilà à mon avis une approche judicieuse.
Exiger et encourager
Que peuvent faire les entreprises pour créer un environnement propice aux bons résultats? Il faut un environnement où les collaborateurs peuvent travailler dans des espaces convenus et avec une tolérance raisonnable aux erreurs (je ne parle pas ici des erreurs de routine!). Il est primordial ici que le collaborateur œuvre en faveur de l’entreprise dont il porte la responsabilité. Voilà qui présuppose évidemment un certain art. Si ces deux conditions sont remplies, la probabilité d’avoir des résultats bons à excellents est très élevée. Et ces résultats doivent également être honorés comme il se doit par la suite.
