Les auteurs proposent un modèle de direction qui se base particulièrement sur la quête de sens de l’être humain. C’est justement cette dernière qui peut devenir un fardeau dans un processus de changement organisationnel profond, lorsque les réorientations de la politique d’entreprise et la modificationde son image créent temporairement un vide de sens.
Cette perte de sens a un effet clairement négatif sur l’identification des collaborateurs avec l’entreprise et donc sur leur motivation. C’est pourquoi il incombe aux cadres de rétablir le lien individuel de chaque collaborateur avec la nouvelle réalité. Cela se fait en influençantactivement et positivement les points de vue et les attitudes des collaborateurs et en redonnant du sens à leurs propres actions. La recherche en management parle dans ce contexte de leadership transformationnel.
Transformation – Augmenter la motivation
L’objectif principal de la gestion transformationnelle est la «transformation» systématique des valeurs de travail dépassées par une rupture des structures de pensée traditionnelles ainsi que l’augmentation de la motivation et de l’engagement des collaborateurs envers leur tâche.
La logique de la direction transformationnelle peut être illustrée au mieux dans le contexte du modèle traditionnel de la direction transactionnelle, qui n’est toutefois pas considéré comme un projet, mais plutôt comme un complément et un développement conceptuel de la direction transactionnelle.
Le leadership transactionnel repose sur l’idée d’un processus d’échange réciproque entre le dirigeant et le dirigé. Ce processus se caractérise par deux éléments: le principe des récompenses et l’intervention du supérieur uniquement dans des cas exceptionnels, à savoir le management par exception.
Le comportement et les attentes du manager et du collaborateur sont satisfaits par un système de récompenses réciproques. La tâche du manager dans l’interaction avec l’employé est de convenir des objectifs que doit atteindre ce dernier et qui découlent des objectifs de l’entreprise et de faire en sorte qu’il les atteigne en faisant preuve d’engagement et de motivation. Le manager et le collaborateur définissentce que ce dernier doit faire pour obtenir une récompense ou éviter un comportement inadéquat. Les collaborateurs sont ensuite récompensés ou corrigés en fonction de leur performance.
Le modèle transactionnel met l’accent sur les valeurs et les besoins du collaborateur. Ces derniers se situent dans une fourchette à l’intérieur de laquelle un accord peut être trouvé entre le supérieur hiérarchique et le collaborateur. Si l’on veut que l’entreprise évolue durablement vers un changement stratégique, il faut que le comportement change durablement. C’est pourquoi l’approche de la gestion transactionelle doit être complétée par une dimension transformationnelle.
Celle-ci vise à renforcer la sensibilité et l’engagement des collaborateurs pour des valeurs «supérieures», appelées «noble values». Selon Burns, le leadership transformationnel se caractérise en premier lieu par un changement systématique du niveau d’ambition des collaborateurs.
Mission et charisme
Le leadership transformationnel vise à transformer les aspirations de chaque collaborateur à un niveau supérieur. Concrètement, cela signifieque les collaborateurs mettent de côté leur intérêt personnel au profitd’objectifs collectifs, qui correspondent le plus souvent à ceux de l’entreprise ou de sa mission. L’individu doit en finde compte développer une identification, voire un dévouement, une passion, qui le conduit à s’engager dans sa tâche bien audelà de ce que l’on peut normalement attendre de lui.
Influencer le comportement individuel des collaborateurs ne se fait évidemment pas sans autre. Le cadre qui pratique un style de direction transformationnel occupe une place centrale dans un tel contexte. Outre l’influence classique exercée sur les collaborateurs en vertu de la position au sein de l’organisation, comme la fonction de supérieur hiérarchique en tant que telle, les dirigeants transformationnels doivent également faire preuve de qualités charismatiques, liées au pouvoir de la personnalité.
Selon Max Weber, le charisme est une «qualité réelle ou supposée d'un individu». Les dirigeants charismatiques ou transformationnels opèrent avant tout avec des visions. Dans leur concept de leadership, les images et les représen-tations d’un monde meilleur jouent un rôle central.
Des personnalités telles que Tom Watson (IBM), Dave Packard/Bill Hewlett (Hewlett-Packard) ou Konosuke Mat-sushita (Panasonic, Technics, JVC, etc.) sont régulièrement citées comme leaders de ce type. Les valeurs de Mat-sushita pour sa MEI (Matsushita Electric Industrial) étaient par exemple du type «supérieur» mentionné plus haut. Il déclarait ainsi en 1988 déjà: «La tâche d’un industriel consiste à éliminer le chômage, à libérer la société dans son ensemble de la misère et à la conduire à la prospérité».
Les caractéristiques du leadership transformationnel
Bass et ses épigones citent finalementquatre caractéristiques constitutives du leadership transformationnel, à savoir:
- le charisme
- les objectifs inspirants
- la stimulation mentale des personnes dirigées et
- le traitement individuel des collaborateurs.
On a pu démontrer empiriquement que le modèle de transformation contribue davantage au succès de la direction que des approches comparables et qu’il explique en outre une plus grande part de la variance du succès de direction constaté que les modèles uniquement basés sur les tâches ou sur les collaborateurs.
Il n’est donc pas exagéré d’affirmerqu’une gestion visionnaire des collaborateurs, basée sur des valeurs centrales et utilisant de manière ciblée la dimension du sens de l’activité humaine, est indispensable au processus de transformation de l’entreprise qui a tendance à se généraliser de nos jours.
Les cadres transformateurs motivent les autres à faire plus que ce qu’ils avaient prévu et que ce qu’ils pensaient pos-sible. Ils définissent des attentes plus élevées et obtiennent ainsi de meilleures performances. Ils responsabilisent leurs collaborateurs et tiennent compte de leurs besoins individuels et de leur développement personnel. Les cadres transformationnels poussent les collaborateurs au-delà de leurs propres intérêts immédiats. Ils utilisent pour ce faire une ou plusieurs des quatre composantes du leadership transformation-nel décrites ci-dessous, qui décrivent les comportements typiques d’un leader transformationnel.
Une influence idéalisé
Les cadres se comportent de manière à ce que les collaborateurs les considèrent comme des modèles, les admirent, les respectent et leur fassent confiance.L’identificationà leur leader augmente la motivation des collaborateurs à l’imiter. Cette fonction d’exemple résulte du fait que le cadre place les besoins de ses collaborateurs au-dessus de ses propres besoins, qu’il n’agit pas de manière arbitraire et que ses actions sont guidées par l’éthique et la morale.
Il n’utilise l’autorité qui lui confère sa position que dans les situations où cela semble nécessaire. Les collaborateurs peuvent donc compter sur les dirigeants pour faire ce qui est juste. Ils ont des attentes élevées à l’égard de leurs collaborateurs et sont eux-mêmes capables de montrer l’exemple et de répondre à ces attentes.
Les cadres qui ont une grande influenc idéalisée sont en outre prêts à prendre des risques et agissent de manière plus cohérente qu’arbitraire. Le dirigeant se voit attribuer par ses collaborateurs des capacités, une persévérance et une détermination hors du commun. L’influenc idéalisée a donc un caractère interactif et se révèle par deux facteurs: le comportement du leader et les éléments qui lui sont attribués par ses collaborateurs.
Inspirational Motivation – Motivation inspiratrice
Les cadres motivent et inspirent les collaborateurs en développant une vision d’avenir attrayante, en donnant un sens à leur travail et en les mettant au défi. Les attentes sont clairement communiquées par les cadres. Leur enthousiasme, leur optimisme et leur engagement se transmettent aux collaborateurs et éveillent leur esprit d’équipe.
Intellectual Stimulation – Stimulation intellectuelle
Les leaders transformationnels encou-ragent la pensée innovante de leurs cadres et les incitent à faire preuve de créativité pour résoudre les problèmes et à proposer de nouvelles approches et idées. Et ce, grâce au fait que les dirigeants ne critiquent pas publiquement les erreurs et sont ouverts aux idées qui s’écartent de celles de la direction. Les cadres sont donc impliqués dans le processus de traitement des problèmes et de recherche de solutions.
Les cadres remettent en question les hypothèses, reformulent les problèmes et encouragent leurs collaborateurs à emprunter de nouvelles voies et à adopter de nouveaux points de vue.
Individualized Consideration – Considération individualisée
Nous parlons ici du rôle de coach ou de mentor du cadre. Il encourage les besoins individuels des collaborateurs en matière de performance et de développement. Leur potentiel peut ainsi se développer en permanence. Les cadres créent de nouvelles possibilités d’apprentissage et acceptent les différences individuelles en termes de besoins et de souhaits des collaborateurs. Ils créent un climat favorable. Ils accordent de l’importance à un échange réciproque et personnalisé avec les collaborateurs. Les cadres sont prévenants et à l’écoute; ils encouragent les échanges réciproques dans la communication et les interactions se font au niveau personnel. Ils délèguent des tâches afinde permettre à leurs collaborateurs de se développer et les surveillent afind’apporter leur soutien le cas échéant et d’évaluer les progrès.
Si l’on compare le leadership transactionnel et le leadership transformationnel, on peut constater que le premier peut être considéré comme la «base du leadership». Les leaders efficacescomplètent le leadership transactionnel par le leadership transformationnel. Alors que les dirigeants transactionnels motivent plutôt de manière extrinsèque, le leadership transformationnel se concentre sur la motivation intrinsèque des collaborateurs.
Les deux approches de management sont liées à la réalisation d’un objectif déterminé, mais se distinguent par les processus par lesquels les dirigeants stimulent les efforts des collaborateurs pour atteindre cet objectif, ainsi que par le type d’objectifs fixés Le leadership transactionnel garantit un engagement attendu dans le cadre de l’accord passé et génère une performance attendue. En revanche, les dirigeants transformationnels obtiennent un engagement supplémentaire de la part des collaborateurs en raison du renforcement de leurs capacités par l’accomplissement des tâches, ce qui se traduit par une performance qui va au-delà des attentes.
